SAP se transforme avec l'ERP

Il y a deux semaines, Bill McDermott, directeur général de SAP, et premier américain à occuper ce poste dans ce fleuron allemand du logiciel, a annoncé qu'il quitterait l'entreprise à la fin de l'année. Il sera remplacé par le tandem composé de Jennifer Morgan et Christian Klein, deux membres du Directoire actuel.

Pour GreenSI, Bill McDermott, c'est le "Satya Nadella (Microsoft) de SAP", celui qui a vu et su exécuter une véritable stratégie de transformation vers le "cloud". Une stratégie que certains concurrents peuvent envier aujourd'hui, puisque les derniers résultats montrent une activité cloud en hausse de 37% à 1,81 milliard d'euros (à comparer à un CA de presque 7 milliards d'euros - chiffres trimestriels). En 2018, les revenus du cloud SAP ont dépassé les revenus des licences pour la première fois depuis 1972.

On vient d'apprendre cette semaine que Bill McDermott rejoignait un autre acteur du SaaS, ServiceNow, dont la stratégie d'outil ITSM interne des DSI est à un tournant dans un monde digital où la collaboration technique est à grande échelle avec les exemples de Github ou Slack. A suivre...
 
L'agenda de ses successeurs est donc certainement celui de la consolidation du Cloud mais également d'un nouveau départ de l'ERP. Ce dernier, après s'être réinventé tous les 10 ans depuis les années 70s à chaque changement majeur d'architecture informatique (mainframe, départemental, client-serveur, internet), doit encore évoluer comme nous allons le voir.
La transition de SAP a été saluée par la Bourse, car non seulement les résultats de SAP annoncés sont bons, mais Jennifer Morgan la nouvelle co-présidente était leader du Cloud Business Group de SAP, et dirigeait les acquisitions et l'expansion de SAP dans le Cloud (Ariba, Concur, Fieldglass, SuccessFactors, C4/HANA et récemment Qualtrics). Christian Klein était lui directeur des opérations et dirigeant de l'entité Intelligent Enterprise qui, entre autres, gère le développement des produits numériques de SAP, dont le riche portefeuille sectoriel de SAP mais également les évolutions S4/HANA.

Une transition qui semble donc dans la continuité, mais qui confirme surtout la rupture dans l'évolution des ERPs. SAP a bien amorcé cette rupture et c'est cette trajectoire qui est maintenant à la tête de SAP sous l'œil bienveillant de Bill McDermott jusqu'à la fin de l'année, puis devra trouver son chemin dans l'évolution du modèle ERP mais également offrir une stratégie a ses clients qui ont lourdement investi dans SAP.

L'évolution des ERPs avec le digital a déjà été abordée par GreenSI (Quelles nouvelles stratégies ERP avec le digital ?).
Le CRM et la SupplyChain deviennent des plateformes digitales ouvertes en temps réel, quand l'ERP est positionné comme le garant des transactions au sein de l'entreprise (ERP digital: quand SCM et CRM ne feront plus qu'un). Mais l'ERP est aussi le garant des processus de l'entreprise et ceux-ci vont devoir s'adapter avec l'Intelligence Artificielle, dont l'automatisation amenée par la RPA mais également avec l'internet des objets, notamment dans le monde industriel. Acheter un ERP c'est acheter les meilleures pratiques de gestion, il ne faudrait pas qu'elles soient vite ringardisées par l'IA et l'IoT...

Oubliez l'ERP monolithique que vous connaissez. Quand ce ne sont pas plusieurs ERPs monolithiques, intégrés entre eux à grand frais, qui représentent plus les territoires organisationnels de chaque Direction métier, voir de leurs fournisseurs préférés, qu'une réelle stratégie cohérente et unifiée de planification des ressources de l'entreprise (ERP = Enterprise Ressources Planning).

Oubliez également l'ERP fermé sur l'entreprise. Le digital l'ouvre et permet des revenus supplémentaires, capturés immédiatement dans les transactions de l'ERP. De façon plus futuriste, on peut également imaginer que la blockchain amènera dans 3-5 ans, une gestion de registres ouverts qui challengera la vision actuelle d'un référentiel de stockage des transactions dans l'ERP.
Un éditeur comme SAP doit non seulement apprendre à développer nativement pour le Cloud, en exploiter toutes ses facettes (conteneurs, API, microservices, livraison continue, ...) et à grande échelle, mais également répondre aux enjeux business de transformation de ses grands clients. Des enjeux qui dépassent largement le domaine de l'ERP. La reconversion des développeurs pour s'adapter à un contexte technique, qu'ils ne sont plus seuls à fixer (comme avant) est certainement un autre challenge de transformation interne pour les nouveaux dirigeants.

La part de l'ERP chez SAP a toujours été importante, mais elle se réduit avec le temps car la valeur business du SI se déplace en dehors de l'ERP. A titre de comparaison, son concurrent américain Oracle, est depuis l'origine plus diversifié sur les technologies avec les revenus de sa base de données (SGBD Oracle) et plus récemment des serveurs (Sun). 



SAP est de moins en moins un simple éditeur d'ERP et la poursuite de sa transformation en plateforme est maintenant son enjeu.

Mais son modèle économique repose encore sur un modèle de licence qui est challengé par ses propres clients, qui eux aussi ont compris que la valeur business quittait l'ERP alors que son coût ne fait qu'augmenter. Au moins pour la France et son association d'utilisateurs, l'USF, ils souhaitent la mise en place d'un modèle transparent et équitable, car ils doivent réussir leur transformation digitale en maîtrisant leurs coûts.

Pour ces clients cela veut également dire de choisir la bonne solution PaaS - Platform as a Servcice -, pour s'intégrer avec les modules ERP en SaaS et bénéficier d'un ERP de plus en plus modulaire, qui pourra exposer ses fonctionnalités. 

SAP, comme certains de ses concurrents nativement SaaS, notamment NetSuite et Workday, offrent ces fonctionnalités de PaaS, pour développer des applications complémentaires à l'ERP. Mais l'entreprise peut également choisir une solution indépendante de l'éditeur, qui devra offrir des passerelles vers les principaux ERP. L'architecture d'intégration des ERP dans les entreprise est certainement à revoir, pour des questions techniques mais également économiques, si elle n'a pas évolué ces dernières années.

Cette stratégie de plateforme, et le choix d'un PaaS, sont aujourd'hui pour GreenSI, une importante décision stratégique à prendre pour commencer à recomposer son SI au fur et à mesure de l'évolution des ERP tout en bénéficiant du digital. 

En effet, au moins trois chausses trappes sont à éviter pour les entreprises :

• croire que les ERP sont (encore) sur des périmètres "sanctuarisés" sans lien avec la transformation digitale,
• ne pas engager d'évolution vers le SaaS et ne pas en tirer les bénéfices de scalabilité et d'agilité, pour soi, mais surtout avec son écosystème,
• garder une vision "règlementaire" de l'ERP, décorrélée du business (qui souvent "justifie" de ne pas calculer de ROI aux projets ERP), sans imaginer sa propre contribution au business.

Avec le développement du Cloud comme plateforme de business, une nouvelle ère s'ouvre pour l'ERP, afin d'aller gérer les ressources de l'entreprise au delà de ses murs, impliquant ses clients et ses fournisseurs.

Il semblerait que SAP,  après avoir été challengé par ses concurrents nés dans le Cloud, ait réussi le début de sa transformation et est bien parti pour rester leader de cette nouvelle époque, comme il l'a été sur ces 40 dernières années. Une longévité rare dans le monde informatique.

CRM: mais pourquoi Salesforce rachète Tableau ?

Pour ce premier billet de rentrée, GreenSI fait un point sur l'évolution du domaine de la relation client communément appelé CRM. 

C'est un domaine clef de la transformation digitale qui technologiquement est fortement utilisateur du Cloud avec le SaaS (7 CRM sur 10 sont vendus en SaaS) et intégré aux réseaux sociaux.

Un billet précédent (ERP Digital: quand CRM et SCM ne feront plus qu'un) a montré, que dans une économie numérique, le CRM s'intégrait naturellement à la Supply chain pour le bénéfice d'une expérience clients unifiée et d'un meilleur pilotage du coût client.

Enfin, côté offre de logiciels et services, malgré qu'il soit le plus grand marché applicatif, le CRM est en croissance annuelle de 15%, et même 20% pour le CRM en SaaS - selon les chiffres du cabinet Gartner -  ce qui montre factuellement le niveau d'investissement des entreprises avec des projets qui concernent en priorité le marketing (pour la prise en charge de la totalité de l'expérience utilisateur), par rapport aux domaines historiques des ventes ou de la relation client, et même du eCommerce.

En 2019, ce segment du marché informatique est donc très dynamique et est le premier marché pour les applications. Alors quoi de neuf sous le soleil qui a l'air de briller pour ceux qui sont engagés dans cette aventure ?
Le signe qui a alerté les radars de GreenSI qu'il se passait quelque chose, est la récente boulimie de son leader, Salesforce. Ce dernier domine sans partage les domaines des ventes et du services client, est dominé dans le domaine du marketing (par Adobe) et du eCommerce (par SAP), et conquiers de nouveaux clients par rapport aux ténors des ERP, (SAP et Oracle), qui eux se concentrent sur leur base existante. 

Salesforce ne se voit plus simplement comme un compétiteur sur le CRM mais bien comme une plateforme qui va devoir assurer son développement contre Facebook, Amazon ou Apple, dont les stratégies de contrôle de la relation clients, dans les 5 prochaines années, peuvent en faire des alternatives pour les entreprises.

Ainsi, en juin, Salesforce a réalisé la plus grosse acquisition de son histoire (15,7 milliards) avec Tableau Software pour se renforcer dans l'analyse et la visualisation de données. Puis en juillet la rumeur de l'acquisition de ClickSoftware, éditeur spécialisé dans la gestion des équipes de terrain ("field service") monte, et est confirmée début août avec une mise en œuvre fin octobre 2019.

Deux acquisitions dans des domaines connexes au marché du CRM, qui pour GreenSI confirment un virage vers la data et l'intégration avec la supply chain, dans un contexte où l’expérience clients est aujourd’hui l'une des portes d'entrée de la transformation numérique.

Dans le domaine du service client ou Salesforce est leader, la supply chain qui permet de délivrer le service, passe dans de nombreuses industries par la gestion d'interventions d'agents mobiles ou de véhicules sur le terrain. C'est dans cette perspective d'un meilleur service, d'une coordination renforcée entre le terrain et les centres d'appels, et de l'enrichissement des fonctions actuelles de "field service" assez légères, que s'analyse l'acquisition de ClickSoftware.
C'est donc une acquisition d'évolution des fonctionnalités du domaine. On peut s'attendre à de nouvelles acquisitions des acteurs du CRM pour se rapprocher plus de la supply chain et des données logistiques, notamment dans le B2B dans le domaine du transport mais GreenSI y reviendra dans un prochain billet.

En revanche, l'acquisition de Tableau est-elle plus disruptive pour le CRM.

Tableau c'est la visualisation de données simplifiée, reposant sur une architecture dans le Cloud pour qu'elle soit "élastique" en allant chercher la puissance nécessaire à ces traitements à la demande, et permettant ainsi aux utilisateurs de tester à la volée tous les croisements qui leur passent par la tête. 

La donnée client est depuis l'origine du CRM, le cœur de cette démarche centrée sur le client.
Les capacités analytiques pour l'analyser se sont développées avec des modules spécifiques dit de "business intelligence" puis les modules marketing ont automatisé les processus clients avec cette donnée.

A moins de vouloir refondre totalement ces fonctionnalités analytiques, on se demande quand même pourquoi Salesforce a fait cette acquisition.
Mais avec le développement de l'omnicanal, les données clients ne sont plus uniquement dans l'entreprise et encore moins dans la base CRM. Cela pourrait même coûter une fortune en interfaces de vouloir toutes les y mettre. Einstein, l'IA maison de Salesforce, ne sait pour l'instant travailler qu'avec des données contenues dans Salesforce, ce qui limite son potentiel. D'autre part le besoin de traitement de ces données devient quasi temps réel quand il s'agit de tracker les clients sur les canaux digitaux pour leur faire la meilleure offre puis de mobiliser son eCommerce pour prendre le relais.

La question de l'accès à toutes les données influençant l'expérience client, complexifiée récemment par les mécanismes d'anonymisation du RGPD, et le fonctionnement en temps réel demandé par le digital, sont des barrières actuelles des systèmes CRM. Il faut une nouvelle approche pour les contourner. 
Avec l'acquisition de Tableau, Salesforce semble avoir choisi d'y répondre en déplaçant son centre de gravité pour être une plateforme de traitement de données dans le Cloud. Car Tableau est intégrable à toutes les bases de données sources, dont celles des ERP. C'est une posture qui va devenir intéressante avec le développement de l'intelligence artificielle et du prédictif, pour y développer des algorithmes et les mettre à disposition des utilisateurs. Salesforce a fait ses premiers rachats dans ce domaine des algorithmes en 2016 avec PredictionIO et Krux, et GreenSI ne serait pas surpris qu'Enstein ne vienne se positionner sur cette plateforme de données au lieu de rester interne à Salesforce. On peut également faire le rapprochement avec l'acquisition de Mulesoft (pour $6,5 milliards), spécialiste des plateformes API, et donc au cœur de l'interopérabilité demandée par l'omnicanal.

Cette acquisition est d'une certaine façon la réponse de Salesforce à ses concurrents qui ont commencé à s'allier pour offrir une vision plus globale des données, au-delà du CRM.  C'est le projet Open Data Initiative, comme quoi, pour les habitués de ce blog, l'open data n'est pas limité au domaine de la Smart City et du secteur public.

En effet, l'an dernier Adobe (gestion des données marketing), Microsoft (CRM et ERP Dynamics) et SAP (HANA) ont décidé de travailler de concert sur ce projet pour avoir un modèle de données commun à leurs applications et favoriser une vision client à 360° et se préparer aux échanges temps réel d'information personnalisées et à l'arrivée intelligence artificielle avec des algorithmes plus avancés de machine learning.

Ci-contre la présentation de l'initiative de Microsoft, qui se met au centre, mais qui surtout y associe son Cloud Azure et ses services de traitement de données dont ceux à base d'IA.

Le CRM ne peut donc plus être cloisonné, même si avec l'ajout successif de modules il a déjà étendu sa capacité à intégrer plus de données depuis son origine. La dernière acquisition de Salesforce est certainement le signe que la capacité à les traiter en dehors des modules du CRM va devenir de plus en plus déterminante.

Cette acquisition va également bousculer les DSI qui vont devoir se positionner par rapport à cette stratégie car dans les entreprises, le CRM piloté par la Direction Clientèle est parfois assez séparé des projets de Datalake pilotés par la Direction Financière. Mais aussi en creux, pour ceux qui ont fait le choix du cinquième larron - Oracle - de se demander si de faire cavalier seul quand les autres créent des écosystèmes sera payant sur le long terme.

Quatre plateformes pour un SI

Quand on parle de plateforme, on entend souvent par-là les algorithmes qui réécrivent les règles du travail ou des marchés, à l'image d'Uber ou de Airbnb. Dans "Capitalisme de plateformes" Nick Srnicek qui enseigne au King's College à Londres, montre comment Google, Facebook, Apple, Microsoft, et même Siemens et GE, sont des entreprises qui adoptent et perfectionnent un modèle d'affaires débouchant sur un nouveau capitalisme numérique, principalement par la collecte de données et le statut d'intermédiaire.

Ces entreprises ont un potentiel monopolistique inusité qui, bien qu'il s'inscrive dans la logique du capitalisme dit "classique", présente pour l'auteur un réel danger d'évolution du capitalisme. Elles seront donc certainement régulées, d'une façon ou d'une autre, mais elles ont établi les nouveaux standards du numérique et de facto des systèmes d'information des entreprises qui s'y connectent.

Comme Monsieur Jourdain qui faisait de la prose sans le savoir, toutes les entreprises ont déjà deux ou trois plateformes sans toujours les appeler comme cela. L'une transactionnelle autour de l'ERP, l'une décisionnelle autour de la "Business Intelligence" quand elle existe, et la dernière digitale autour de l'exposition de l'entreprise sur internet, que ce soit ses sites internet, extranet ou marketplaces. C'est sur cette dernière que se situe ces dernières années une partie des innovations de l'entreprise.

Dans "DSI : passer des applications aux plateformes" GreenSI montrait que le premier impact était organisationnel en pensant moins aux "Responsables d'Applications en silos" et plus à l'émergence de "Product owner transverses" centrés sur ces plateformes et les bénéfices métiers et commerciaux qu'elles amènent. Sans surprise, ces plateformes projettent la DSI dans ce nouveau capitalisme et lui demande de s'intéresser au business voir de devenir le socle du business (numérique) donc d'adapter ses compétences. 

C'est donc un véritable changement de paradigme pour la DSI et une transformation majeure qui s'amorce sur plusieurs années. Encore faut-il aller dans la bonne direction !

En premier lieu il convient de rappeler que les applications d'entreprises sont le segment du marché IT qui a eu la plus forte croissance en 2018 (11%), donc où les entreprises ont le plus dépensé. Une croissance bien supérieure à celle des dépenses dans les datacenters et même les logiciels d'infrastructure. Le sujet est donc pour la DSI de maximiser cet investissement applicatif, et de ne pas se retrancher dans la, certes nécessaire, optimisation et sécurisation des infrastructures. Le logiciel est en train de dévorer le monde nous disait Marc Andreenssen en 2011 en parlant du rôle de l'internet, il n'y a pas de raison qu'il s'arrête à la porte du SI.
Le logiciel est un actif majeur de l'entreprise dont la valeur ne cesse d'augmenter.

Dans ce contexte de restructuration du patrimoine applicatif de l'entreprise, les plateformes sont un moyen de décloisonner, de transversaliser pour aller chercher les nouveaux services à coût marginal, de bénéficier d’effets d’échelle et de la « loi des réseaux » (Metcalfe) qui dit que la valeur d'un réseau est proportionnelle au carré du nombre de ses participants.

Donc plutôt que de gérer 4 applications qui ont chacune 100 utilisateurs, il y a plus de valeur dans le fait de gérer ces fonctions sur une même plateforme avec 400 utilisateurs. Même si aujourd'hui ces utilisateurs sont dans 4 services séparés qui ne se parlent pas, avec des maitrises d'ouvrages différentes, demain il en sera peut-être autrement et cette valeur pourra être libérée. Un moyen de maximiser le potentiel de ses investissements.

Les plateformes peuvent donc être un modèle d’urbanisation du SI plus facile à reconfigurer pour adopter de nouveaux modèles économiques. Elles ne sont pas organisées par rapport à leur construction (et donc l'organisation interne de la DSI et de ses fournisseurs ou des maitrises d'ouvrages) mais par rapport à leurs utilisateurs pour maximiser le potentiel de la loi des réseaux.

Elles peuvent également transgresser une règle de l'ancien monde qui sépare le B2C (clients consommateurs) et le B2B (entreprises clientes). C'est exactement ce que font Google et Facebook en offrant des services en B2C, certains payants d'autres gratuits, et en vendant en B2B des services de publicité payants qui exploitent cette connaissance des consommateurs. A eux deux ils représentent 58% du marché mondial de la publicité en ligne, et tirent ces revenus de leur activité B2B qui finance leur plateforme B2C.

Ainsi les plateformes permettent l'accumulation de données sur les utilisateurs, ce qui préfigure les services intelligents de demain qui, avec ces données, exploiteront les avancées des algorithmes en termes d’IA.
Bien sûr, les entreprises vont devoir se conduire de façon moins cavalière que les GAFAs à leurs débuts et il leur faudra anonymiser les données ou déclarer les traitements sur les données personnelles et obtenir les consentements de leurs propriétaires. Mais cela n'empêche pas de multiples opportunités de valorisation de données.

Dans deux mois on va fêter les un an du RGPD. GreenSI espère que cela permettra de quitter définitivement cette période de destruction massive de valeur (voir tout ça pour ça ?!) où, téléguidées par un règlement complexe, peu compris et dont les directions juridiques se sont emparées, les entreprises se sont infligées des peines qui n'ont d'égal que les doutes liées à leur non maîtrise de leurs données. L'économie qui est devant nous se construit sur la compréhension et la valorisation des données, et ceux qui ne le comprendront ne seront bientôt plus là pour nous expliquer leur erreur ;-)
Pour les autres qui ont compris que la valorisation de la donnée est essentielle pour survivre, il y a quatre types de plateformes reconnus, quand on les classe par type de business d'affaires (business model) qu'elles délivrent.

La plateforme de collaboration est le modèle le moins disruptif. Elle consiste à rassembler sur une même plateforme de services tous les utilisateurs internes et externes. C'est la convergence des plateformes de collaboration interne qui se sont bien développées ces dix dernières années et des plateformes de services sur internet à destination des clients.
Toute application en interne peut potentiellement délivrer de la valeur et des revenus en externe.  Imaginez que vous n'êtes par les seuls à avoir le problème que vous avez résolu avec cette application. Si on pense à la librairie Amazon du début qui a ouvert sa plateforme Amazon.com à d'autres qui voulaient vendre en ligne des lignes, ce qui l'a amené à imaginer une infrastructure scalable (AWS) dont il tire une grande partie de ses marges aujourd'hui, on voit le potentiel de création de valeur qui peut se cacher derrière une telle plateforme.
A chaque entreprise maintenant d'imaginer ce qu'elle fait si bien qu'elle peut le proposer en externe.

La plateforme d'orchestration délivre de la valeur en permettant d'optimiser des interactions dans un système complexe. La plus simple c'est par exemple IFTT qui permet de connecter ses services en ligne et de définir des règles pour les orchestrer. On peut également citer Slack une plateforme de collaboration très en vogue qui a su s'imposer devant Microsoft et Google, et qui bascule vers l'orchestration avec des agents intelligents. En dehors du numérique, les smart grids ou producteurs et consommateurs d'électricité interagissent, voire les smart cities pour la gestion optimisée de l'espace public, sont aussi des cas d'usages des plateformes d'orchestration.

La plateforme de création permet la co-construction avec ses clients. Publiez un kit de développement sur votre PaaS, et bénéficiez de toute l'intelligence de vos clients pour imaginer des services complémentaires de ceux que vous offrez. Cela fonctionne aussi avec des produits physiques qui peuvent être modifiés par les clients quand ils contiennent du logiciel embarqué.

L'inventeur de ce concept est peut-être Salesforce qui a inventé le magasin d'applications développées par ses clients (App Exchange), bien avant Apple avec l'App Store. Steve Jobs a d'ailleurs bénéficié de la marque AppStore et du nom de domaine cédés gratuitement par Marc Benioff !
On est ici dans un usage assez disruptif qui peut amener des revenus complémentaires comme avec Salesforce, jusqu'à devenir le modèle économique majeur de la plateforme avec Apple.

Enfin, la plateforme de mise en relation est actuellement la plus disruptive.
Au lieu de détenir des actifs dont on cherche à en revendre l'usage, on cherche à mettre en relation des acteurs qui possèdent des actifs avec ceux qui voudraient les utiliser. Cette mise en relation qui maîtrise tout le processus contractuel et facturation de ces services, permet un modèle sur la base d'une ou de deux commissions. Vous avez reconnu Uber et Airbnb, mais à moindre échelle de multiples plateformes existent dans ce que l'on appelle parfois de façon un peu étroite l'économie collaborative. Il n'y a pas de raison de limiter l'économie collaborative à ce modèle de mise en relation et de l'étendre à l'économie des plateformes.

La vision de GreenSI c'est donc que votre SI, mélangeant B2B et B2C, interne et externe, a une capacité à s'organiser en quatre plateformes qui peuvent supporter le développement de nouveaux modèles économiques. Elles sont souvent ambitieuse, portent une marque associée à une expérience utilisateurs forte, et reposent sur un socle technique qui est devenu un nouveau métier. Ces plateformes peuvent partager, ou pas, les services support de la plateforme ERP qui délivrera de moins en moins de valeur comparée à ces nouvelles plateformes.

Vous avez remarqué que chaque plateforme ne porte pas de technologie mais un modèle économique qui peut s'appuyer sur toutes les technologies. C'est une rupture pour les DSI qui sous l'influence de leurs fournisseurs s'organisent par technologies (IoT, ERP, BI, ...). Pour sa construction en 2017 GreenSI utilisait l'image de la station Alpha du film l'Empire des milles planètes, la station spatiale où se retrouvent toutes les espèces de l'Univers. L'idée c'est que cette construction sera plus "organique" et agile, qu'un grand projet d'infrastructure comme on en a déjà vu beaucoup... échouer !

La tâche est immense et va certainement être abordée dans plusieurs prochains schémas directeurs. On peut cependant démarrer simplement en se demandant pour chaque application actuelle de votre SI, sur quelle plateforme elle aura le plus de valeur. Vous allez être surpris.e par la vision plateforme sur votre SI et sur sa contribution potentielle à la valeur de l'entreprise. Ça en sera alors d'autant plus facile de réduire les investissements à faible valeur et de les réorienter vers les plateformes au potentiel le plus fort.
Finalement on aurait pu appeler ce billet quatre mariages et un enterrement ;-)

Une stratégie ERP tirée par la valeur

GreenSI vous propose cette semaine le troisième volet de la saga ERP, qui essaye d'y voir plus clair sur l'avenir de l'ERP et les décisions à prendre à court terme pour influencer un tel paquebot qui consomme autant de carburant.
Mais commençons par un résumé des deux épisodes précédents :

• De multiplies signaux montrent que, contraint, l'ERP est en train d'amorcer une transformation profonde sous le coup du développement du Digital, du Cloud mais aussi des difficultés des entreprises à faire évoluer un patrimoine applicatif devenu parfois obsolète. Il n'est pas non plus toujours reconnu comme porteur de valeur, alors que la politique tarifaire des éditeurs se durci et les coûts augmentent (voir Nouvelles stratégies).
  
• Parmi ces signaux, les nouveaux business modèles de l'économie numérique ont montré que Supply chain et CRM fonctionnaient ensemble, pour le bénéfice d'une expérience clients unique , dans une économie de plus en plus en temps réel. Or la vision d'un ERP comme système intégré global traitant toutes les transactions est contraire à cette logique où la collaboration s'étend à tout un écosystème, clients et fournisseurs compris. Dans ce contexte, l'ERP créé souvent une rupture technologique entre front-office et back-office (voir ERP Digital).
  
• Enfin, le paradoxe c'est, comme nous l'a rappelé Marc Andreesen en 2011, le logiciel dévore le monde ("software is eating the world"). Traduisez, l'ERP en tant que solution logicielle de l'entreprise est donc dans un domaine en forte croissance qui attire aussi les convoitises. Des startups se créent toutes les semaines pour innover plus vite que les éditeurs en place et offrir de nouvelles expériences utilisateurs pour gagner des parts de marchés. Et puis le timing n'est pas très bon car cela arrive à un moment où les ERP doivent investir pour financer leur migration vers le Cloud, voire développer un PaaS pour permettre des développements digitaux complémentaires à leur offre.

La trajectoire de l'ERP est donc fortement bousculée et sa contribution à l'innovation ou à la différenciation de l'entreprise de moins en moins perçue.
On pourrait se dire que l'ERP est devenu obsolète et sera remplacé par une foultitude d'applications SaaS, toutes plus performantes, plus intelligentes et collaborative avec l'extérieur.
Mais ce n'est pas si simple.
Heureusement ou malheureusement selon votre humeur, l'ERP aura toujours un rôle clef au cœur du SI dans 10 ans, au moins celui de gérer les transactions de l'entreprise ("system of records"). 
Et puis tout cela n'est pas figé. Evolution technologique oblige, des opportunités se présentent pour accompagner les entreprises sur de nouveaux domaines en devenir qui entrent dans le champ des prérogatives de l'ERP.

Il y a bien sûr l'Intelligence Artificielle avec la promesse de processus plus performants, avec dès maintenant une application autour de la RPA - Robotic Process Automation - pour automatiser toutes les opérations inutiles et gagner en productivité.

Il y a également la blockchain et les nouveaux enjeux de traçabilité de la Supply Chain. Mais la blockchain c'est également une architecture partagée avec de multiples acteurs qui vont venir y contribuer. Elle marque un jalon pour l'ouverture de l'ERP et symbolise une base de données ouverte et partagée.  Cette ouverture est également rendue nécessaire par le développement de nouvelles architectures pour réconcilier front-office et back-office mais également pouvoir adopter l'open data et l'open API.

Dans un tel contexte, il parait très clair pour GreenSI, qu'il est temps d'inscrire l'ERP dans une stratégie métier à 5 ans, tirée par la valeur, et non plus une stratégie produit éditeur tirée par la technique, les upgrades et les audits de licences. 

La première raison est la fin de l'ERP intégré et unique et son insertion dans un écosystème d'applications complémentaires, qui ensemble, délivrent plus de valeur et d'innovation. C'est un peu le retour du "best of breed" qui était une option il a 15 ans quand une entreprise faisait le meilleur choix dans chaque domaine, au lieu de privilégier un éditeur unique. Cette stratégie délivrait plus de valeur métier mais cela amenait une complexité d'intégration. Elle n'était donc pas privilégiée.

Aujourd'hui, la gestion d'un éditeur unique pour tous les domaines de l'entreprise est devenue une complexité, quand dans le même temps les technologies d'intégration se sont simplifiées avec le Cloud ou la RPA. Et puis l'intégration amène aussi de la valeur avec de nouvelles expériences utilisateurs plus transverses et collaboratives, au-delà des processus de l'ERP.

La seconde raison est d'avoir une stratégie ERP cohérente avec la stratégie digitale, notamment pour ce qui concerne la relation clients et la supply chain. Dit comme cela, ça parait une évidence, mais selon le mode de gouvernance actuel du digital, avec ou sans CDO, une entité séparée ou pas,... on constate que ces deux mondes s'ignorent poliment. La DSI veut s'impliquer dans le digital sans nécessairement vouloir partager ses problèmes - et ses budgets - autour de l'ERP ;-)

Pour cela il est indispensable de poser clairement la stratégie de son back-office et de le sortir d'une approche qui ne regarderait que les adaptations réglementaires, souvent subies, et de mettre l'ERP au service du digital pour gérer les transactions des nouveaux services. 

La troisième raison est le besoin de financement
Actuellement la maintenance des ERP et de leurs infrastructures absorbe la majorité des investissements et des coûts de maintenance du SI. Et ces infrastructures sont loin d'être les plus modernes, en tout cas moins automatisées que des plateformes Cloud récentes, et payées à l'usage.
Une bonne gestion du cycle de vie des applications, et le remplacement des applications les plus gourmandes par des alternatives open source ou SaaS, est donc un moyen de dégager des marges de manœuvre qui peuvent être réinvesties dans la modernisation du SI.

Mais une stratégie ERP orientée business ne saurait aller sans un suivi de sa mise en œuvre sur le moyen terme et donc d'une gouvernance adaptée pour engager l'ensemble des parties.
Cette gouvernance est nécessaire pour assurer les arbitrages, notamment quand il s'agit, dans l'intérêt général, d'arrêter ou de remplacer des applications, de passer d'une logique d'achat avec un éditeur unique à celle de solutions interopérables, mais également sur le plan de l'architecture technique et de l'ouverture des données de l'ERP.

Une brique peut s'avérer très pertinente pour la mise en œuvre de cette stratégie, c'est la RPA. Cette technologie, aujourd'hui supportée par plusieurs applicatifs, parfois en SaaS, est l'application de technologies d'intégration via les données et les formulaires et de l'intelligence artificielle pour comprendre automatiquement le contexte et assister l'humain dans son dossier.
C'est une technologie beaucoup regardée dans les back-offices des banques et des assurances qui ont des applications difficile à intégrer. C'est plus simple avec des ERP plus récents.
D'ailleurs des ERP qui sentent le vent tourner en proposent parfois à leur catalogue pour offrir cette possibilité d'intégration.

Dans le cadre de la stratégie ERP, l'idée est d'utiliser la RPA pour automatiser une intégration, chercher des retours rapides et éviter des projets d'intégration trop longs qui réduiraient l'intérêt de mettre en place des solutions pour compléter l'ERP et rendraient difficile une stratégie d'ouverture. 

Pour GreenSI il est donc urgent, si ce n'est pas déjà fait, d'intégrer l'ERP dans sa stratégie informatique tirée par le business, au même titre que sa stratégie digitale. La cible d'un ERP moins intégré avec toutes les fonctions de l'entreprise, devrait se décliner en une nouvelle gouvernance qui bénéficiera aussi à la gestion du cycle de vie des applications dans le périmètre de l'ERP et à une réduction des coûts de maintenance à moyen terme. 

Quelles nouvelles stratégies ERP avec le digital ?

En octobre, GreenSI écrivait que dans le digital la relation client et la supply chain sont intiment intégrée en quasi-temps réel. Aujourd'hui ces applications CRM (ventes, services client, marketing...) et SCM (achats, stocks, logistique...), considérées dans le périmètre de l'ERP, donne une première idée de ce que pourra être un ERP dans un monde digital. Quelque chose de certainement très différent de ce que l'on connait comme un gros système intégré, d'où son nom en français PGI (progiciel de gestion intégrée).

Ce billet poursuit cette réflexion et décode dans l'actualité les repères à prendre en compte dans sa stratégie d'évolution de son (ou ses) ERP et notamment la prise en compte du Cloud et du Digital. La dernière levée de fond du français Talentsoft de 45 millions d'euros annoncée la semaine dernière, trois ans après une première de levée de 25 millions d'euros, est l'un de ces repères.

Comment expliquer, dans un monde ERP dominé par une poignée d'acteurs qui se partagent plus de la moitié du marché, sur un besoin aussi "ancien" que les ressources humaines, qu'il y ait encore de la place pour un nouvel acteur mondial. C'est en effet l'ambition de cette levée de fond que de développer fortement l'international.

La vision de GreenSI c'est celle du début d'une transformation profonde du périmètre de l'ERP tel qu'on le connait.
Talentsoft avec sa gestion des talents, pour en finir avec la seule gestion des ressources humaines (signe des temps), n'est pas le seul acteur à "grignoter" des morceaux, ou plutôt des processus, à l'ERP.
Concur est l'expert de la gestion des notes de frais, avec des interfaces vers des plateformes digitales comme Uber pour aider les salariés à récupérer ses justificatifs et à l'entreprise de maîtriser ses dépenses.
Workelo est un expert du "on-boarding", l'ensemble des procédures pour accueillir un nouveau salarié, et faire que ce moment clef pour lui se passe bien.
CashOntime est un expert du recouvrement, c'est pourtant une fonctionnalité bien présente dans les ERP qui gère les comptes clients et la facturation depuis bien longtemps.

Il faut voir que ce marché est en croissance de 11% par an mondialement (taille de $31 milliards en 2017). C'est la plus forte croissance, devant le conseil, de tous les segment du marché informatique. Il est donc plus facile pour des nouveaux entrants de s'y faire une place que dans un marché moins porteur. Il attire donc le capital investissement.

Ceux qui réussissent utilisent les forces de la transformation digitale en cours, à savoir le Cloud (notamment le SaaS) et surtout cherche à réinventer une nouvelle expérience utilisateurs. Dans les exemples précédents, l'expérience utilisateur est mise en avant par ces logiciels experts et permet de rendre conviviaux et personnalisés des processus pas toujours très souples dans les ERP génériques pour gérer les exceptions.

L'expérience utilisateur est un formidable levier d'adoption. Elle s'appuie sur une construction agile et itérative au fur et à mesure des besoins. C'est donc aussi une réduction des coûts associés à la conduite de changement, une des difficultés pour la diffusion des ERP dans l'entreprise et parfois la cause principale d'échecs des projets.
Ces nouveaux outils experts font donc plus que d'amener une richesse fonctionnelle, qui souvent existe déjà ailleurs. Ils amènent une richesse collaborative et une intelligence particulière pour comprendre l'utilisateur. GreenSI ne serait pas surpris que ce soit ces solutions qui intègrent prochainement les avancées de l'intelligence artificielle pour non pas plus automatiser les processus, mais rendre plus performants leurs utilisateurs.

L'irruption massive de la technologie, partout en dehors de l'entreprise, est une autre raison de la limite du modèle des ERP. Le billet précédent montrait que CRM se développait avec le développement au départ des technologies multicanales, de magasins connectés et demain des assistants vocaux. La Supply-chain elle devait faire face à la prolifération d'objets connectés, à l'impression 3D et demain à la blockchain pour les produits demandant un traçabilité absolue.

Avec une version majeure tous les 5 ans (et encore SAP c'est une tous les 10 ans depuis qu'il a créé la catégorie), l'ERP est victime de la taille de sa base installée pour tenir le rythme demandée par l'intégration de ces technologies dans les usages. Il est plus facile pour une startup de faire table rase, surtout que les technologies d'intégration de données ne manquent pas, voir avec le développement de la RPA (robot process automation) vont exploser et profiter des investissement en intelligence artificielle.

GreenSI voit donc deux conséquences relativement immédiates à cette situation :

• les DSI vont devoir apprendre à gérer le recouvrement fonctionnel et la redondance. C'est pourtant contraire à toutes les règles d'architecture fonctionnelle. Certes, mais ne pas bénéficier intelligemment de cette tendance pourrait enfermer le SI dans une prison dorée risquée à moyen terme si finalement le modèle ERP unique et intégré perd la partie.
• les ERP vont donc devoir évoluer vers une plus grand modularité pour la commercialisation de leur offre pour faire face à cette nouvelle concurrence, qui, ne nous y trompons pas, est le révélateur des attentes des clients.

Bien sûr les grand éditeurs ne restent pas sans réagir, pour l'instant avec des acquisitions. SAP a par exemple racheté Concur plutôt que de le laisser se développer et devenir un concurrent un peu trop gênant. Et puis Oracle est connu pour sa stratégie de rachat externe plutôt que de développement interne. C'est ce qu'il a fait en reprenant Netsuite, un ERP natif dans le Cloud.

Et puis le cloud, future plateforme dominante des ERP, en tout cas pour les nouveaux entrants, évolue lui aussi.
Une première tendance est aux plateformes de développement (PaaS) à l'instar de Salesforce qui à complété son offre SaaS de cette possibilité. Le pionner du SaaS qui a publié ses comptes récemment, nous donne aussi une information sur la croissance comparative de ses business et notamment sur ses efforts de croissance de 51% de ce business, à comparer au 10% de croissance du Sales Cloud (aligné avec les 11% de croissance des applications d'entreprise déjà cité).

Le développement informatique est redevenu une priorité pour les DSI dans le digital. Développer sur une plateforme Cloud permet une intégration plus facile avec les solutions SaaS qui exposent des services. C'est aussi un moyen de combler la fracture potentielle des données entre le "on-premise " et le Cloud.
Une seconde tendance plus lointaine est celle du développement du Edge, les données locales, versus centrales pour le Cloud, dont on aura besoin pour piloter les usines intelligentes et repenser l'expérience utilisateur dans les magasins par exemple (voir Edge computing: qui va gérer les données). En sois, le Edge est antinomique avec le modèle de l'ERP qui repose sur une base de données unique, multi-métiers, multi-devises, multi-sociétés.

Que ce soit par la réduction du périmètre fonctionnel, par le développement du SaaS, le retour du PaaS et du développement spécifique, ou demain de l'intelligence déployée dans le Edge, la fragmentation de l'ERP est acquise. La stratégie SI va devoir s'y adapter .

ERP digital: quand SCM et CRM ne feront plus qu'un

GreenSI s'intéresse à l'évolution de l'ERP au sein des systèmes d'information et des entreprises depuis au moins 2012. Le leader mondial actuel, SAP, est aussi le créateur de la catégorie dans les années 70s, appelée MRP - "Materials Ressources Planing" - avant de quitter l'usine et de devenir ERP - "Enterprise Ressources Planing" - et d'ancrer son rôle au cœur du SI.

Cette longévité montre certainement une adaptation permanente de l'ERP aux besoins de l'entreprise mais également une certaine lenteur, pour ne pas dire inertie, pour pouvoir en changer. D'ailleurs selon la dernière étude du CXP en 2017, 54% du parc est âgé de plus de huit ans et jusqu'à beaucoup plus.

SAP a eu 4 versions majeures en 40 ans (R/1, R/2, R/3, S4) quand l'iPhone en a eu 10 en 10 ans. Pour SAP, on a globalement une version a chaque adaptation radicale d'architecture des systèmes d'information (mainframe, départemental, client-serveur, internet-cloud) ce qui correspond aux attentes de stabilité des entreprises quand ces systèmes gèrent la finance ou le back-office. Mais ce n'est pas leur choix pour la relation clients.

Cette comparaison, qui traduit l'accélération de l'innovation numérique, montre également que le rythme d'évolution du code de la prise de commande sur smartphone est dix fois plus rapide que celle du bout de code qui donne l'ordre de délivrer la même commande dans l'entrepôt de l'usine. Et souvent la commande est en temps-réel quand la logistique en batch et qu'il faut attendre le soir pour traiter les données de la journée.

C'est un des freins à la digitalisation des processus. Ceux qui sont engagés dans la transformation digitale savent qu'il est plus facile de repenser un portail d'accès à l'information en mode agile, que de l'intégrer au SI, surtout quand ce SI est majoritairement un (ou plusieurs) ERP.

L'ERP a déjà essayé de résoudre ce problème il y a 10 ans, quand le front-office n'était que le CRM d'un centre d'appels. À cette époque Oracle Applications, surfant sur la vague des architectures SOA, a lancé le programme "Fusion" qui visait à re-architecturer son ERP avec un objectif ambitieux : "Changing the game" (pour reprendre le communiqué de presse encore sur le site de l'entreprise !).

Force est de constater que dix ans plus tard ce programme n'a pas encore totalement abouti et que les règles du jeu n'ont pas encore changé. Il y a deux, Oracle a d'ailleurs racheté Netsuite, nativement sur le Cloud et pas mauvais pour le SCM, ce qui pour GreenSI est l'aveu du retard prix sur sa gamme historique "Oracle Applications", que l'éditeur tente de rattraper.

Mais entre-temps les DSI n'ont pas attendu et ont construit elles-même le middleware pour "APIser" leur SI, ouvrir les ERP, et découpler le front-office (qui se déplace sur Internet et dans les objets connectés) du back-office (qui assure la gestion des ressources et des transactions). On va y revenir.
Ce qui a attiré l'attention de GreenSI en cette rentrée, ce sont deux conférences sur la vision d'un CRM et d'un SCM qui se parleraient mieux. L'une par SAP à Paris sur "La supply chain intelligente, au cœur de votre transformation vers l’omnicanalité" et l'autre à San Francisco lors de l'Oracle OpenWorld, sur l'automatisation de processus intelligents de bout en bout. 

Le digital a permis de faire évoluer le CRM avec des plateformes Internet omnicanales (voir API, les dessous de l'omnicanal), mais la Supply Chain (et le SCM qui l'outille) a du mal à suivre comme l'indique cet extrait de la conférence SAP du 16 octobre :

 
Ne pouvant utiliser l'ERP, certains DSI ont construit des portails sur internet exploitant les données de l'ERP avec des architectures d'API. Ils se sont parfois retrouvés avec des redressements de licences de la part des deux grands éditeurs, comme si tout front-office exploitant les données de l'ERP devait payer une licence. Cette position est contestée en France par les associations de DSI. Elle est déjà remise en cause au tribunal en Allemagne par l'association VOICE qui estime que la politique de licence SAP pour une utilisation indirecte est illégale. Idem pour Oracle qui n'est pas en reste et cumule en plus la difficulté d'avoir une licence pour utiliser ses bases de données dans un Cloud.

La rupture technologique entre front-office et back-office, révélée par le digital, est donc aussi une rupture de confiance entre les éditeurs et leurs clients.

Et puis les progiciels plus récents, nativement dans le Cloud, comme Workday ou Netsuite et même Odoo en open source, ont les architectures les plus modernes et savent bien gérer la continuité de l'expérience utilisateur.

Enfin les startups qui utilisent le "Business Model Canvas" (ci-dessous), mis au point par Alex Osterwalder, savent bien que le cœur d'un modèle économique est une proposition de valeur (au centre) portée vers les clients ciblés par un front-office (à droite), mais que l'expérience utilisateur est également délivrée en temps réel et de façon intelligente par le back-office (à gauche), via des compétences et une logistique sans failles.

Uber, dont le business model canvas figure ci-dessous, a par exemple une app mobile pour les clients (son CRM), une app mobile pour les chauffeurs (son SCM) et une plateforme avec l'intelligence des algorithmes pour les relier.

 
Imaginez un théâtre où vous mettez en scène le bénéfice client amené par vos produits. Le CRM c'est la scène visible par les clients, le SCM, ce sont les coulisses qui gèrent la logistique de la pièce. L'entreprise gagne de l'argent quand les coûts de production sont inférieurs aux recettes, ce qu'elle vérifie en permanence avec les transactions enregistrées dans l'ERP. 
Dans une économie numérique, Supply chain et CRM fonctionnent ensemble, pour le bénéfice d'une unique expérience clients et de la rentabilité économique de l'entreprise.

Les ERP n'ont pas d'autre choix que de proposer des modules SCM et CRM qui savent traduire de façon intelligente et en temps réel cette réalité. Ces deux modules viennent de basculer dans le digital, dans l'omnicanalité, et certainement aussi dans le Cloud. SI vous devez faire évoluer votre ERP, intégrez-le dans votre stratégie SI en vous reposant la question pour chaque fonction sur sa contribution au business modèle (notion de back-office transactionnel ou de front-office digital).

Salesforce, né dans le Cloud, est aujourd'hui leader du CRM en SaaS avec plus de 50% des parts de marché annuel en misant dès 2000 sur un modèle Internet. 

Pour GreenSI, boosté par le digital, le SCM devrait être le prochain à basculer massivement dans le Cloud. Seul le Cloud, public, privé ou hybride, a la capacité à fédérer de multiples acteurs de chaînes logistiques de plus en plus complexes, y compris des machines autonomes, pour opérer en temps réel et délivrer l'expérience client attendue.

Après tout le leader de la logistique mondiale, n'est autre que le leader de la vente et que le leader du Cloud : Amazon. SCM, CRM et Cloud sont à exploiter pour votre transformation digitale.

SIRHEN, ou quand savoir arrêter un projet

Ça s'est décidé cette semaine, les experts du sujet s'y attendait depuis un moment, SIRHEN, le projet de paye unifiée des 1,2 millions d'employés de l'Éducation Nationale, enseignants et non enseignants, est stoppé.

Après 321 millions d'euros d'investissements ce n'est pas une décision facile à prendre, mais le nouveau Ministre de l'Éducation Nationale l'a prise, et c'est toujours un moment clef dans un projet.

En 2007 les multiples systèmes RH, développés en spécifique, sont complexes, mal urbanisés puisqu'ils intègrent la gestion des agents avec le processus de gestion de la préparation de rentrée et des processus amont. Ils sont orientés gestion et non pilotage. SIRHEN c'est donc l'idée de n'avoir qu'une seule base de données pour gérer toutes les ressources humaines de l'Éducation Nationale et des applications mieux urbanisées autour. Une idée qui est au cœur des ERP dans le domaine des RH, les SIRH, dont il tire son nom en ajoutant EN pour Éducation Nationale. 



Estimé à 60 millions d'euros au départ, la mise en place de cet ERP, toujours développé en spécifique, est vite devenue un gouffre financier. De 250 millions d'euros fin 2016 quand un premier signal d'alarme a été tiré on est passé à 320 millions d'euros quand le Ministre Jean Michel Blanquer l'a stoppé cette semaine, donc sans valider son budget prévisionnel qui devait monter à près de 500 millions d'euros.

SIRHEN est pourtant un projet qui s'inscrivait dans la définition du GPRH 2010, le schéma directeur de la gestion prévisionnelle des RH de l'Éducation Nationale. C'est donc à priori un projet aligné avec la stratégie, mais qui a peut-être visé trop gros d'un coup pour sa couverture fonctionnelle et péché par optimisme quand à sa capacité à vouloir développer un spécifique et surtout à le spécifier.
Si vous êtes un lecteur fidèle, vous savez que tous les projets "pharaoniques" finiront par échouer !

Ils échouent car leur probabilité de réussite basée sur les analyses des retours d'expérience de grands projets est quasi-nulle. Ça fait mal, mais c'est statistiquement vérifié. On peut consulter notamment les travaux du Standish Group, relatif au "Chaos report" qui existe depuis 1994. D'ailleurs dans les cours que je donne en master des SI dans différentes écoles, quand je pose la question aux élèves "qui après avoir obtenu son master est intéressé par un poste de Direction d'un grand projet ?", prudents, personne ne lève la main...

Échouer veut dire que l'un des trois paramètres clef du projet (Coût, Délais, Besoin) ne sera pas respecté et va dériver, ou que le projet sera totalement arrêté. C'est ce qui est arrivé à SIRHEN. Les derniers progrès majeurs dans l'augmentation de la probabilité de réussite des projets c'est l'introduction des méthodes agiles, c'est ce qui a également été tenté avec SIRHEN en 2016 mais ça ne résout pas tout.

SIRHEN, préparé sous Jacques Chirac avec Gilles de Robien comme Ministre de l'Éducation Nationale, a été lancé sous la présidence de Nicolas Sarkozy, avec Xavier Darcos puis Luc Chatel, avec la ferme intention de mettre à niveau la gestion des RH dans l'Éducation Nationale. Il aura ensuite connu celle de François Hollande, pour ses premières difficultés et 3 ministres "éclairs" qui n'auront pris aucune orientation décisive sur ce projet. Peut-être auront-ils été échaudé par un autre projet, Louvois (très suivi par GreenSI) qui aura également coûté des centaines de millions d'euros avant d'être arrêté lors de ce quinquennat.

Dix ans plus tard, SIRHEN passe donc sous la houlette de Jean-Michel Blanquer dès le 17 mai 2017 qui le défendra d'abord à l'Assemblée quand des députés feront une charge pour le supprimer puis y mettra fin lui-même 14 mois plus tard. 

Les statistiques du "Chaos report" sont issues d'analyses de sociétés privés dont la stabilité de l'État-major est clairement supérieure à celle de l'Éducation Nationale qui aura vu 6 ministres différents en dix ans. Mais l'analyse de GreenSI n'est pas que le changement de Ministre impacte les projets, au contraire, il révèle que les projets avancent sans eux, sans l'impulsion d'une direction. Ils poursuivent leur trajectoire budgétaire presque mécaniquement. C'est donc finalement la faiblesse de ce lien entre le projet et la stratégie de l'entité qui impacte le projet. Dans les critères de réussite l'engagement de la Direction (ou MOA) et son expérience des grands projets, restent des critères décisifs pour influencer la probabilité de réussite à la hausse.

Ainsi quand cette semaine Jean-Michel Blanquer, et même Mounir Mahjoubi, déclarent qu'ils veulent "réorienter l'action vers un dispositif plus agile et plus efficace au bénéfice de notre mission de service public", on a du mal à ne pas sourire. C'est l'aveu même que le projet n'était plus aligné avec les objectifs de l'Éducation Nationale et que quelque chose qui paraît pourtant comme une évidence n'avait pas été embarquée dans le projet : "L'agent doit être au cœur du nouveau système et aura accès en direct à son dossier".

La Cours des comptes à remis fin 2016 un rapport sur la dérive de ce projet avec une note de synthèse qui met en avant une complexité sous-estimée au départ qui s'est traduite par une dérive budgétaire et un pilotage gravement défaillant, que ce soit du projet ou de la très nombreuse sous-traitance.

Ce qui est intéressant est la réponse de la Ministre à cette note en mars 2017 quand le projet aurait pu être arrêté. Au contraire, elle prend note des recommandations de la Cours des Comptes et répond que l'action engagée, reprise en main par la DINSIC ("DSI de l'État"), s'inscrit pleinement dans ce sens et devrait permettre de répondre à l'enjeu stratégique que représente la modernisation de son SIRH.

Malgré cette réorientation vers un périmètre de déploiement plus limité (enseignants du premier degré), la réorganisation du projet avec plus d'agilité et d'urbanisation des modules et la ré-internalisation en partie de son développement pour simplifier les échanges avec les multiples prestataires et réduire les coûts d'un fonctionnel qui évolue en permanence (limite fixée à 321M€), n'ont pas eu l'effet escompté. 

La décision la plus difficile à prendre dans un projet, le stopper, a donc été prise 16 mois plus tard, quand tout le carburant des crédits alloués a été consommé. Dans ce genre de situation la poursuite ne doit d'ailleurs pas être justifiée par la somme déjà dépensée (321 millions d'euros) mais par la somme qu'il reste encore dépenser pour finir le projet (179 millions) et les bénéfices marginaux une fois le projet terminé. Souvent ces bénéfices, idéalisés au départ, fondent comme peau de chagrin quand les premières difficultés arrivent.

Les difficultés techniques rencontrées par SIRHEN sur ces dernières années ne permettaient donc pas de le déployer sur l'ensemble des corps concernés, dans un contexte où la gouvernance du projet n'a pas permis un pilotage à la hauteur des enjeux et a conduit à la dérive budgétaire. Ce fut le bouquet de raisons pour l'arrêter.

Dans les autres raisons d'arrêter les projets on trouve parfois quand la concurrence fait déjà mieux que ce que peut produire le projet s'il se termine. L'Éducation Nationale n'est pas dans un domaine concurrentiel, mais ses professeurs et ses clients que l'on oublie parfois et appelés élèves, sont eux exposés à de multiples services numériques et ont maintenant des attentes en termes de personnalisation et de simplicité qui n'ont peut-être pas toutes été embarquées dans un projet né quand Facebook n'était pas encore une plateforme pour tous. 

Pour GreenSI il n'est plus possible d'engager des projets de plus de 7 ans, tant cette durée devient une éternité à l'échelle du numérique. La DINSIC publie régulièrement le tableau de bord des 56 projets majeurs de l'État. La durée moyenne à juillet 2018 est 6,6 ans et oui il s'agit bien d'une moyenne sur les 56 projets, qui pèsent 2,55 milliards d'euros, donc certains sont au dessus.

Ce chiffre résume à lui seul la très grande difficulté d'avoir une Administration qui peut compter sur un SI moderne.
D'ailleurs dans cette liste il y a un autre projet de SIRH qui dure depuis 11 ans, qui a fait l'objet d'un rapport de la Cours des comptes et qui pour l'instant ne met vent debout que les syndicats des Finances, c'est SIRHIUS. Le prochain SIRHEN ?


 

La seule option à l'avenir semble résider dans les plateformes, et la mise à jour permanente de fonctionnalités urbanisées sur ce socle technique. En 2007 on parlait de SOA, en 2018 on parle d'API ou de micro-services. Aux métiers de comprendre que l'infrastructure numérique est partagée et qu'ils viennent y développer leurs services, et aux DSI d'être à la hauteur de cet enjeu et d'adopter le Cloud, public ou privé. Les administrations en sont encore loin mais peut-être que le retour du sujet de Cloud Souverain porté par notre secrétaire d'État au Numérique fera évoluer les postures.

Sans transition mais avec quand même un petit clin d'œil, GreenSI constate sur LinkedIn que le Directeur du Numérique de l'Éducation Nationale en charge de remettre le projet SIRHEN sur les rails en 2015 a été recruté il y a deux mois par le privé, et qu'il est maintenant architecte chez Amazon Web Services. Son expérience ne sera pas perdue pour tout le monde ;-)

Il fallait donc certainement arrêter ce projet et ce n'est jamais une décision facile à prendre.

Mais cet arrêt, comme pour Louvois en 2014 le système de paie des militaires, il y a maintenant plus de 3 ans, ne résout rien. Les applications RH actuelles de l'Éducation Nationale sont toujours obsolètes, comme elles l'étaient en 2007. Il faudra bien les faire évoluer, au-delà du réglementaire, auxquelles elles ont été limitées depuis le lancement de SIRHEN. D'ailleurs c'est certainement toute une stratégie qu'il faudra reposer, et qui a été "gelée" pendant dix ans avec l'idée qu'une grande base de données pour tous les employés allait arriver. A l'heure du RGPD c'est d'ailleurs même nettement moins tendance et plus compliqué.

C'est donc maintenant que tout (re)commence pour les RH de l'Éducation Nationale et qu'il ne faut pas rater le nouveau départ.