#TousAntiCovid est déjà un succès!

#TousAntiCovid est la mise à jour, lancée cette semaine par le gouvernement, de l'application StopCovid de traçage par bluetooth, qui avait fait couler beaucoup d'encre en avril dernier, jusqu'à être reconnue finalement comme un échec d'adoption par les français.

GreenSI n'a pas de boule de cristal pour savoir si la nouvelle mouture contribuera à ralentir la progression de l'épidémie. Cependant, dans le contexte des systèmes d'informations pilotés par l'Etat, GreenSI trouve que le lancement de #TousAntiCovid est déjà un succès digital. Explications !

GreenSI voit la réaction du gouvernement, suite aux résultats de StopCovid, comme une illustration de l'adoption des règles (ou pour certains, des croyances) que l'on retrouve dans le digital. Est-ce un signe de la transformation de l'état d'esprit de nos dirigeants vis-à-vis du numérique ? C'est en tous cas encourageant de voir que le numérique fait toujours parti de la solution, car dans le cas présent il créé une disruption sur la capacité à transmettre de l'information, par rapport à son équivalent téléphonique.

Mais revenons d'abord sur StopCovid. Malgré ses déboires, StopCovid avait réussi une performance peu égalée dans les ministères, développer une application mobile en moins de 2 mois (annonce le 7 avril par le chef de file l'Inria et apparition dans les stores le 2 juin).

Une application de seulement 6 écrans certes, mais qui n'est pas si simple puisqu'elle qu'elle gère des données personnelles, et surtout qu'elle a été annoncée par le Président de République lui-même et donc a été livrée en pâture à tous ses opposants. C'est aussi lui qui a reconnu qu'elle n'a pas marché, enclenché sa refonte et qui reste donc en première ligne avec le secrétaire d'Etat au numérique.

Rappelons que les derniers "exploits" des systèmes d'information de l'Etat dans les billets de GreenSI étaient il y a 2 ans l'arrêt de SIRHEN, le SI des ressources humaines de l'Education Nationale après 321 millions d'euros d'investissements et 10 ans d'efforts (voir ce billet), ou, dans la Santé, la Carte Sesame Vitale qui a mis 20 ans à se déployer. On apprends d'ailleurs ces derniers mois qu'elle gérerait 2,6 millions de comptes fictifs et de faux ayants droits...

Dans les deux cas c'est le Ministre concerné,et non le Président, qui est sur le front, comme celui de la Défense en 2013 pour l'arrêt puis le redémarrage de Louvois, autre fiasco des SI avec la paie des militaires.

Concernant les données personnelles, rappelons que le déploiement du RGPD en Europe depuis 2018 a tué l'innovation dès qu'une application contient, ou peut être suspectée de toucher à des données personnelles. Le gouvernement a donc demandé les avis nécessaires (CNIL) et passé outre certains points via la loi d'urgence sanitaire. Ce week-end s'est d'ailleurs joué à l'Assemblée Nationale la prorogation de l'autorisation d'utiliser les données personnelles (Projet de loi 3464, article 3), pour prévenir des personnes qui ont été en contact via la trace prise par StopCovid, et ce jusqu'au 1er avril 2021. 

Le succès immédiat de StopCovid aurait donc certainement été un miracle ! Des difficultés similaires se constatent ailleurs dans le Monde, même si certaines applications, comme à Singapour ont été largement adoptées par le public.

Mais maintenant, que nous apprends #TousAntiCovid sur le digital ? 

Le "Minimum Viable Product"

Dans un monde digital et agile, on peut donc voir StopCovid comme un MVP, "Minimum Viable Product". Vu les délais, le produit était minimum - le dispositif de traçage - et agile, car il a permis de se confronter, le plus rapidement possible, au problème le plus important à résoudre : la gestion des données personnelles pour sauver des vies. 

Cette application mobile a donc rencontré le plus vite possible tous les obstacles, techniques, réglementaires, déploiement auprès des français... et a pu apprendre pour mieux s'améliorer. Sa seule erreur a peut-être été de d'être lancé comme un produit fini et non une plateforme numérique évolutive qui accompagnerait les français tout au long de l'épidémie.

C'était bien sûr impossible, puisque l'obtention de toutes les autorisations demandait justement de limiter le produit, dans ses fonctions et dans le temps. A méditer.

Qui pilote le digital, la DSI ou les métiers ?

Ce développement n'a pas été géré par la direction interministérielle du numérique (DINUM) mais par l'Inria et des acteurs privés bénévoles en consortium, une première.

On a vu l'implication du Président lui-même, et celle de la récente agence Santé Publique France (2016), sous tutelle du ministère de la Santé. Le débat a été intense avec la DINUM, pourtant en charge de la transformation, mais qui avait un autre choix technique et de protocole à proposer.
Elle a été écartée...

Comme parfois avec le digital, on n'hésite par à commencer par du "shadow IT" piloté par les métiers et non par la DSI ;-)

Fail fast !

StopCovid illustre une autre règle du digital, "fail fast", donc le droit à l'erreur et à l'amélioration continue. #TousAntiCovid, la seconde itération, est née cet apprentissage, après seulement 4 mois de fonctionnement et un pic de 2,8 millions de téléchargements.

Compte tenu des incertitudes de la situation sanitaire, GreenSI ne serait pas surpris qu'il y ait encore plusieurs itérations. C'est bien le propre de l'agilité de s'attaquer aux besoins quand ils émergent, et personne ne savait en mars qu'une seconde vague demanderait une gestion encore plus critique qu'après le déconfinnement, de cette information stratégique pour lutter contre l'épidémie : "qui a été en contact avec qui ?". 

L'importance du design 

Le gros changement est certainement une ergonomie améliorée, de la couleur au-delà du bleu, blanc, rouge, des informations mises à jour régulièrement, et des outils pratiques comme le lien avec la carte des centres de dépistages actualisée des temps d'attente et le nouveau formulaire d’attestation dérogatoire de déplacement depuis le couvre-feu. Bref, tout ce qui est pratique et qui concerne les français.

#TousAntiCovid nous rappelle ainsi qu'une application mobile a besoin d'un motif pour y revenir et se construit avec une logique de parcours utilisateurs.

StopCovid était une application qui ne servait à rien si on avait pas été en contact avec quelqu'un d'infecté, et compte tenu de la faible pénétration en nombre d'utilisateurs, ça n'arrivait presque jamais.

#TousAntiCovid a une stratégie de contenu publié chaque jour et d'interactions avec ses utilisateurs, notamment de quand date l'information du dernier traitement qui nous dit que l'on a pas été en contact (connu de #TousAntiCovid) avec le virus.

En terme de digitalisation de ce processus d'information (actuellement réalisé par 30.000 téléopérateurs en lien avec les médecins et les hôpitaux), c'est un gain de temps. Mais c'est surtout une rupture dans ce processus d'identification des cas contacts, puisque sans l'application il est bien sûr impossible de déclarer à son médecin, ceux que l'on ne connait pas.

Une disruption amenée par le numérique qui peut sauver des vies, mais qui dérange les opposants, cherchant jusqu'à ce week-end à bloquer la prorogation à l'Assemblée Nationale. L'argument de protection des données personnelles, ça ressemble de plus en plus aux armes à feu dans la constitution américaine, c'est essentiel pour notre liberté, mais ça peut tuer.

Ne pas négliger la conduite des changements 

#TousAntiCovid nous rappelle l'importance de la conduite des changement pour l'adoption d'une application.

StopCovid, un nom qui a certainement été validé au plus haut niveau en son temps, a été changé pour inclure le "Tous" rappelant que plus il y a d'utilisateurs, plus l'application protège ses utilisateurs, et donc que tout le monde est acteur. Le "#" s'inspire du déploiement viral sur les réseaux sociaux. Le logo de la République et de Santé Publique France ont disparu.

Cette application appartient aux citoyens, c'est à eux de s'en emparer, d'en parler de la diffuser dans leur entourage, et c'est le Président des français, resté dans la boucle, qui la transmet à tous. Une vrai stratégie de conduite des changements.

D'ailleurs, dans les démarches de conduite des changements on parle de créer une "contagion positive" (ça ne s'invente pas!), en priorité auprès de ceux qui son neutres, en s'appuyant ensuite sur ceux qui sont positifs, et sans perdre de temps avec les détracteurs qui vont rapidement se retrouver minoritaires.

 

En lui donnant le statut de "geste barrière", on a également franchi aussi une étape dans la maturité digitale en intégrant la nouvelle application dans le processus de protection, et non pas comme un gadget de plus à côté. 

Enfin, les liens de chargement et la promotion de l'application se repèrent sur internet, la chasse à tous les anciens liens relatifs à Stopcovid a été faite et ils renvoient maintenant sur #TousAntiCovid, et le nouveau site bonjour.tousanticovid.gouv.fr/.

On pourrait cependant imaginer une plus grande diffusion en s'appuyant sur une population qui en aurait besoin pour rassurer, comme les restaurateurs qui saisissent sur des cahiers des données de visites très peu précises sur le risque de contact (et critiqués par la CNIL), ou les étudiants lors du retour sur les bancs de l'université, dommage.

Être digital, c'est être "data driven" 

La crise sanitaire a mis au premier plan la gestion des données et l'open data, dans ses interactions avec les français.

La France est reconnue dans ce domaine de l'open data, mais c'est la première fois que les données de l'épidémie sont disponibles en continue sur le site santepubliquefrance.fr pour le public, sont reprises et commentées par les ministres. En 2013, le ministère de la Santé était totalement opposé à l'open data et cette position ne s'est infléchie que très récemment.

Or on sait que l’observation permanente des données, assure de comprendre les évolutions de l'environnement et d’ancrer les stratégies dans le réel. On devient alors "data centric" et la collecte de la donnée et son exploitation font partie intégrante des processus d'action.

Aujourd'hui #TousAntiCovid est clairement au cœur d'une plateforme de données, simplifiées, plus compréhensibles du public, avec l'enjeu pour ses processus de production de l'émergence d'une santé plus réactive, avec une mise à jour quotidienne, qui prends le pas sur le cloisonnement des structures du secteur de la Santé.

On peut débattre de l'efficacité des mesures prises, on ne peut plus débattre des chiffres. C'est une accélération formidable en 6 mois qui a de forte chance d'être durable.

Être digital, c'est libérer les équipes

D'ailleurs au départ, c'est l'initiative de quelques agents informaticiens de la fonction publique, confinés, qui ont créé la consolidation des bases de données hétérogènes et leur mise en ligne sur un site créé adhoc. C'est ce qui explique certainement un processus de collecte de données un peu chaotique, avec des ré-ajustements réguliers sur les données. Mais reconnaissons que de pouvoir aller sur un site français, et non sur celui de l'Université John Hopkins, qui a compilé les chiffres mondiaux bien avant l'arrivée du virus aux Etats-Unis, est un peu rassurant.

On retrouve ici l'importance dans le digital du "bottom-up" par de petites équipes agiles, et donc ne pas tout planifier dans des grands plans qui risquent de stériliser toute l'innovation.

Et l'IA quand est-ce qu'on en fait? 

On peut cependant constater mondialement que le rôle des intelligences artificielles a été très limité, voir inexistant pendant cette crise. Pourtant juste avant on nous promettait monts et merveilles. Même, les États-Unis, le pays qui truste tous les succès dans la reconnaissance vocale, les traitements de maladies, les voitures autonomes, ... n'a pas de meilleurs résultats en gestion de crise que les autres.

Le manque de données dû à la nouveauté du virus est certainement un début d'explication, ce qui fait dire à GreenSI que ceux qui accumulent les données pendant cette crise sont en train de prendre de l'avance pour le traitement de la prochaine crise.

C'est dans ce contexte qu'il faut comprendre le débat sur l'hébergement des données du Health Data Hub par Microsoft de droit américain, et donc le risque que les services de renseignements américains demandent l'accès à ces données - depuis l'invalidation par la CJUE du Privacy Shield en juillet dernier - et que ce dernier s'exécute. C'est vrai que par le passé Microsoft s'est déjà opposé à ce type de requêtes. Cédric O, secrétaire d'Etat au numérique, a annoncé un prochain appel d'offres pour rouvrir la compétition aux fournisseurs français et européens, qui avaient été écartés par un cahier des charges un peu trop exigeant à l'époque ;-)

En synthèse, GreenSI considère que le fait de relancer une nouvelle version de StopCovid, d'apprendre de ses erreurs, d'adopter les principes du digital, en 6 mois, est déjà un beau succès pour cette application #TousAntiConvid, et plus largement pour la place du numérique dans la société.

Il ne reste plus qu'à espérer qu'avec l'adhésion du plus grand nombre, elle pourra démontrer la pertinence du digital dans le système de Santé en cas d'épidémie, et à sa façon, contribuer à sauver des vies. Au moment où j'écris ces lignes elle a été téléchargée par 1 million d'utilisateurs de plus que StopCovid. On atteint donc maintenant 5% des français, la cible minimum est de 10% pour son efficacité. Pour lutter et déconfiner, on a pas le choix !

On la trouve ici : sur iOS (lien vers l'App Store), sur Android (lien vers Google Play Store) et même sur Huawei il est possible de la télécharger ici. 

L'agilité fait encore débat

Dans la majorité des enseignements sur l'adaptation des entreprises à la crise sanitaire, que l'on trouve par-ci ou par-là on parle d'Agilité. Mais tout le monde a-t-il la même définition de l'agilité et de l'adaptation des processus pour être plus agiles ?
Au moins pour ce qui concerne le développement informatique, pourtant précurseur sur ce sujet, GreenSI n'en est vraiment pas sûr, démonstration !

C'est une discussion qui a commencé sur LinkedIn. Elle a rapidement confirmé que 10 ans après ses débuts, le débat sur les bénéfices de l'agilité, sur comment s'y prendre et pourquoi l'agilité n'est pas contradictoire avec les méthodes traditionnelles, est toujours présent. Un simple schéma a déclenché un débat en 120 commentaires suivis par 462 personnes - quand GreenSI a arrêté de le suivre. Inutile de préciser que c'est une excellente performance sur ce réseau social, plutôt fréquenté par des gens sérieux qui cherchent à peaufiner leur réputation professionnelle ;-)

Tout a commencé avec un de ces schémas qui circulent régulièrement sur les réseaux sociaux, voulant capturer la différence entre l'agilité et le fameux "cycle en v" des méthodes traditionnelles, ou chute d'eau comme le désignent les Anglo-saxons (waterfall).

Avant d'analyser le débat et d'essayer de remettre quelques idées sur l'agilité en place, voici des morceaux choisis de cette discussion :

• "Construire un vélo pour arriver à faire une voiture c'est de l’argent jeté par la fenêtre."
• "Le premier schéma montre des étapes de fabrication d’un produit ; le second, une suite de produits. Les deux n’ont rien à voir ensemble."
  
• "Si le besoin est initialement de se déplacer plus rapidement qu’à pied, il me semble qu’on peut considérer la planche à roulettes comme un précurseur de la voiture."
  
• "On crée une confusion importante en montrant qu’à la fin on produit une voiture qui semble très standard et qu’on aurait sans doute pu choisir « sur catalogue »
• "Au début, on voulait un véhicule à 4 roues pour qu'une personne puisse se déplacer sans polluer... À la fin on a une bagnole... On peut aussi appeler ça la dérive de l'Agile..."

Ce schéma n'est visiblement pas si explicite que cela pour tout le monde, et pose le débat sur les méthodes de fabrication, et pourquoi choisir ou ne pas choisir l'agile.

On y retrouve bien avec la première ligne une construction "waterfall" progressive, et avec la seconde ligne, une agilité qui teste plusieurs fonctionnalités de mobilité avant d'arriver à la même voiture (on y reviendra). La schématique de l'agilité utilisée est celle de Henrik Kniberg. Elle résume 3 des 4 principes du manifeste agile, à la base du développement de l'agilité depuis 10 ans :

• #2 : des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive :
  à chaque étape, on livre bien quelque chose d'opérationnel qui fonctionne (comme la patinette) et non la spécification de quelque chose de plus ambitieux (la voiture) que l'on aurait pas sus construire dans le même laps de temps. Une des limites du schéma est d'ailleurs de ne pas montrer le temps, mais des étapes dont on ne sait rien de la durée. Quatre pour le waterfall, cinq pour l'agilité, elles induisent la rapidité du premier, ce qui n'est pas obligé.
  
  
• #4 : l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan :
  on avait aucune idée que l'on allait faire une voiture en étape 5 quand on a posé les bases du skate board en étape 1. C'est par adaptation progressive et par interaction avec le client - valeur de l'usage - que l'équipe agile est arrivée à "l'évidence" du design de la voiture.
  Ce qui suggère le principe suivant pour orienter la conception.
  
  
• #3 : la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle :
  le processus collaboratif agile permet d'imaginer des solutions qu'il aurait été compliqué de négocier contractuellement dès le départ. Elles ont été imaginées en cours de route, avec de nouveaux retours du client, qui ne figurent pas dans le cahier des charges initial (une solution de mobilité). C'est pour cela que l'agile n'a aucune chance d'aboutir sur la même voiture que le waterfall, qui elle a été imaginée dès le départ, par exemple avec une voiture décapotable.
  L'agile est clairement préconisé dans les univers incertains, d'où le consensus actuel comme atout dans un monde post-COVID.
  

Notons que le premier principe agile (#1 : les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils) n'est pas représenté. Il a été essentiel pour s'adapter à la crise et lors de la généralisation du télétravail. On le retrouve cependant dans le débat, car l'analyse des commentaires par GreenSI fait ressortir qu'il y a :

• ceux qui pensent que l'agilité est une méthodologie totalement déterministe, donc outillée et fortement structurée, 
  
• et ceux qui voient l'agile comme elle a été lancée, avec des principes presque philosophiques, qu'il faut décliner tous les jours avec son équipe avec son client ou avec ses fournisseurs.

Les premiers (agilité bien structurée) suivent certainement avec intérêt les travaux de SAFE, pour Scale Agile FramEwork, donc une agilité à l'échelle d'une DSI ou d'un département. SAFE est un framework qui cherche à s'imposer comme la méthodologie agile complète, pratiquée au niveau des équipes, des programmes, jusqu'à la gestion des portefeuilles de projets (traduisant la stratégie de l'entreprise). Cette approche globale demande forcément de normaliser et de mettre des processus sur le travail des équipes, là où les seconds préfèrent reposer sur le jugement humain de chaque équipe et une adaptation dynamique, d'où les deux écoles de l'agile. Henrik Kniberg, l'auteur du schéma qui a été détourné, comme on va le voir, a d'ailleurs simplifié la vision de SAFE de façon intéressante (le poster original SAFE 5.0 est un tantinet plus complexe - ici)

Finalement, ce qui fait peut-être le plus débat sur LinkedIn, ce sont peut-être les étapes du waterfall et leur comparaison avec l'agile.

Le schéma est clairement réducteur des méthodes traditionnelles basées sur une conception d’ensemble de la voiture finale, et il prête à confusion sur les étapes qui suggèrent une construction (donc une conception) modulaire, sans réelle finalité pour chaque étape.

Tout ce que l'on peut dire, c'est que, par rapport à l'agile, il n'y a pas de valeur pour le client à être livré d'une roue ou d'un châssis, avant de recevoir sa voiture. On ne peut pas non plus tester ces composants séparément, car une roue libre ne préfigure en rien quatre roues qui supporteront 500 kg, et elle ne veulent rien dire pour le client qui attend sagement sa voiture.

Et puis comme cela a été dit, puisque l'agilité à "découvert" la voiture après 5 itérations enrichie par l'expérience dess clients, il y a peu chance que la voiture produite en waterfall soit la même que celle produite en agile. 

Bref ce schéma waterfall est très incomplet d'où le débat et les incompréhensions. Quand on revient sur celui original d'Henrik Kniberg, coach agile qui dans les premiers a évangélisé l'agilité avec la construction d'une voiture, on voit que la séquence en 4 étapes explique... ce qui n'est pas agile. Elle ne représente donc pas le cycle en V comme indiqué dans le schéma qui a fait débat. Et bien sûr tout ce qui n'est pas agile n'est pas cycle en V ! 

 

D'ailleurs, c'est peut-être pour cela que le taux d'échec des projets reste toujours élevé, car entre l'agile et le cycle en V, il y a beaucoup "d'improvisations" que vous avez certainement vous aussi croisées et qui font du mal aux deux démarches.

On a donc quatre écoles identifiées dans cette discussion que GreenSI essaye de résumer dans le schéma ci-dessous (soyez indulgents!) en prenant en compte si on préfère l'incrémental ou pas, et si on préfère les processus ou pas :

• Les adeptes de l'agilité "originelle" et du manifeste agile.
• Ceux qui préfère l'agilité à l'échelle et s'appuient certainement sur SAFE.
• Ceux qui ne pensent que l'agilité n'est pas adaptée à leur projets.
  Avec deux courants, celui majoritaire qui s'appuie sur le cycle en V et les standards du PMBOK ou de Prince2, et celui minoritaire qui est adepte du "hors-piste", qu'il ne faudrait cependant pas confondre avec de l'agile !

Un autre débat dans le débat a aussi eu lieu et aborde les liens entre les deux mondes : physique et numérique.

Ce débat c'est celui de savoir si l'agilité était adaptée au monde industriel, où Henrik Kniberg est allé piocher sa voiture pour illustrer le développement logiciel. En effet le concept de MVP - Minimum Viable Product - à la base des itérations agiles pour le développement de logiciels, créé du gaspillage quand on l'adapte en permanence à des objets physiques qu'il faut construire et déconstruire.

Sans vouloir généraliser, Elon Musk nous montre cependant qu'une vision industrielle et agile à grande échelle est possible, elle est traitée dans deux billets de GreenSI, avec Tesla (Un modèle industriel et agile) et Neuralink (The link, une interface R/W sur le cerveau). Ce dernier attire l'attention sur l'importance majeure de la conception d'ensemble initiale et l'importance des interfaces pour anticiper les évolutions de systèmes physiques et en changer des composants. Ainsi, les voitures Tesla reçoivent des mises à jour logicielles pouvant aussi modifier le fonctionnement physique de la voiture, par exemple l'autonomie, la protection antivols ou le pilotage automatique.

Une autre approche est de virtualiser le physique, donc de rendre logiciel tout ce qui est physique. C'est ce qu'il se passe avec les datacenters et qui a permis, avec DevOps, de repousser les limites physiques de l'exploitation informatique. C'est également le remplacement de l'électronique par l'informatique dans les machines.

L'agilité semble donc bien installée et ses bénéfices clairs, ce qui ne veut pas dire qu'elle est la solution à tout.

Cependant la vision de GreenSI serait plutôt qu'elle se déploie dans de plus en plus de domaines, bien en dehors du logiciel, quand les utilisateurs renoncent à leurs certitudes et adoptent une approche itérative des solutions. Les derniers articles "post-COVID" de plusieurs de cabinets de conseil en stratégie ou Université de management, comme le MIT avec Reboot your strategy, appellent d'ailleurs à "une nouvelle conception organisationnelle qui favorise la libre circulation de l'information qui encourage l'innovation, la collaboration et l'interaction"...

Si on est pas en train d'écrire un nouveau manifeste agile de toute l'entreprise, GreenSI ne s'y connais plus ;-)

"The Link", une interface R/W sur le cerveau

Vendredi dernier, Elon Musk a tenu une conférence (Neuralink Progress Update - Summer 2020), qui pour GreenSI pourrait dans quelque temps entrer dans l'histoire comme celle de Steve Jobs en 2007 présentant les concepts de l'iPhone couplant 3 produits révolutionnaires (musique, téléphone, internet).

Ce second rendez-vous avec la presse, après la conférence de lancement il y a un an, a abordé les progrès de sa nouvelle start-up Neuralink vieille de 4 ans. Cette dernière développe "The Link" un composant électronique implanté dans le cerveau humain, pour en améliorer le fonctionnement, quand le cerveau est la cause de maladies comme la perte de la mémoire ou de la vue, l'anxiété ou certaines paralysies.

 

Non, vous n'êtes pas dans un épisode de Black Mirror, ce n'est pas non plus un billet du 1^er avril, mais visiblement le futur accélère en 2020 pour Elon Musk.

Neuralink veut produire un implant capable de lire et écrire des données neuronales auxquelles il peut avoir accès par la surface du cerveau (pour l'instant). Elle développe pour cela un "objet interface". L'annonce avait été faite il y a un an, mais cette conférence permet de mieux comprendre l'approche retenue depuis et d'assister à une première démonstration de cette interface. Elle ne concerne bien sûr pas encore l'être humain mais l'animal qui lui ressemble le plus : le cochon ;-)

Ce sujet d'interface cérébrale n'est pourtant pas nouveau. Plusieurs équipes travaillent dessus dans le monde.

En France, CEA-Tech par exemple, dans son laboratoire LETI de Grenoble, a une équipe qui travaille sur les interfaces cerveau-machine (Brain Computer Interface) dont j'ai pu voir des travaux il y a plus d'un an. Cette recherche porte sur la facilitation du pilotage d'un exosquelette comme le présente le schéma ci-contre.

Mais à la différence de Neuralink, l'interface, appelée ici capteur, est juste posée sur le cuir chevelu et non implantée, comme on va le voir.

L'implant fait rentrer cette interface dans le domaine de l'homme augmenté. Un domaine qui a autant de fans passionnés que de détracteurs virulents. La vidéo de la conférence de vendredi a par exemple été vue 1,6 million de fois en 2 jours au moment où j'écris ces lignes, avec quand même 4 % d'avis négatifs. Il existe bien une opposition inhérente à ce type de recherches.

D'ailleurs, lors de sa présentation d'introduction, on trouve un Elon Musk qui cherche ses mots et veut les cibler juste, alors qu'il est aussi connu dans ses interviews et ses communications pour la provocation de son auditoire.

Alors pourquoi tant de précautions sur ce sujet ? Aujourd'hui, les pacemakers sont bien des composants d'électrostimulation devenus classiques dans certains traitements. Ils sont implantés dans le corps par la chirurgie, et permettent de réguler le cœur quand il faiblit ou quand il s'emballe.

Ce qui fait peut-être peur, c'est de remplacer ce type d'asservissement fermé proche de l'automatisme, par une interface ouverte qui peut bénéficier de tout le potentiel de la puissance informatique et notamment des progrès en intelligence artificielle. L'approche industrielle de Neuralink, avec des coûts de production en baisse pour permettre à une majorité de s'en équiper, peut aussi susciter des interrogations et des craintes pour l'évolution de la société. Quoi qu'il en soit, ce billet ne cherche pas à traiter de la valeur ou de l'acceptabilité de cet implant. Vous pouvez toujours dire ce que vous en pensez dans les commentaires.

Ce qui intéresse GreenSI, c'est le décodage d'une approche de l'innovation qui est presque une marque de fabrique chez Elon Musk, aussi dirigeant de Tesla et SpaceX, et dont on peut certainement beaucoup apprendre.

Neuralink a découpé le problème complexe qu'elle veut résoudre en problèmes plus simples, avec des composants industrialisables, interconnectables, qui pour GreenSI sont : l'implant "The Link", le robot chirurgien, sa recharge, l'interface R/W, l'architecture permettant le versionning et demain les applications médicales.

 

L'objectif affiché par Elon Musk pour cette conférence était de recruter des talents pour Neuralink.

Ce ne sont pas moins de 13 fiches de postes d'ingénieurs ouvertes sur le site de Neuralink, avec des spécialisations systèmes et firmware, robotiques, neurologique, implants, etc. Elon Musk, lui-même ingénieur, croit à l'architecte et au design. Il ne cherche pas d'argent et n'est pas là pour vendre un concept, mais pour fabriquer des choses et il croit à l'ingénierie pour ça. Lors de la session de questions/réponses qui a suivi, c'est une dizaine de personnes, certainement soigneusement choisies pour montrer la diversité de Neuralink, qui sont venus expliquer leurs choix et donner envie de les rejoindre.

Le design de chacun de ces composants qui résout un problème plus simple est confié à une équipe qui travaille avec les autres pour que les composants puissent fonctionner ensemble. Le nombre de technologies à maîtriser pour exécuter la vision de Neuralink est impressionnant, pourtant le choix est de réaliser tout le design en interne.

Le robot chirurgien, qui seul serait capable de réaliser les connexions des électrodes, est déjà une innovation majeure en soit et aurait pu faire l'objet d'une société dédiée. Le fait de s'intéresser à l'implantation du Link dans le cerveau, mais aussi à son retrait ("réversibilité" pour Elon Musk), par ce robot chirurgien totalement autonome, démontre le niveau élevé d'industrialisation visé dès le départ.

Ceci n'est pas sans rappeler l'approche de Telsa, où l'usine (Giga factory reconvertible), a été créée en même temps que le produit (le modèle Tesla). De même, l'Autopilot a de suite été une cible, alors qu'une voiture électrique puissante aurait déjà été en avance sur l'industrie automobile, même sans Autopilot. Elon Musk semble nous dire que cumuler les innovations dans un système intégré, au sein des mêmes équipes, est plus une stimulation qu'un frein.

Dans une démarche agile, on raisonne souvent en MVP – Minimum Viable Product – pour réduire la complexité. Ici, l'approche de Neuralink suggère avec cette première implémentation, que la conception générale d'ensemble et l'industrialisation peuvent également être pensés très tôt. C'est cette architecture qui permettra ensuite de versionner les composants de la chaîne et de réfléchir dès maintenant sur comment mettre à jour les implants des premiers utilisateurs quand des progrès, certainement rapides, auront été réalisés. On retrouve ici encore le parallèle avec la Tesla et son système de mise à jour automatique, logiciel puis hardware, qui a été une rupture pour l'industrie automobile.

La démonstration qui a suivi a donc considéré trois cochons, un non équipé, un équipé et un qui avait été équipé et dont l'implant a été enlevé. Neuralink aurait pu simplement faire la démonstration du produit avec le cochon équipé, mais le fait d'aborder la réversibilité permet de dérouler complètement l'expérience utilisateur : on n'aime pas The Link, on l'enlève !

The Link, c’est donc un implant dans le cerveau de 23 mm par 8 mm, connecté avec de petits filaments, capable de transmettre des données sans-fil à un débit d'un mégabit par seconde issus de l'activité des neurones. Il a une autonomie recherchée d'une journée et se recharge par induction.

Le module de lecture récupère les données électriques, les convertit et peut les traiter informatiquement. C'est là le domaine de prédilection de l'intelligence artificielle puisque ces signaux ne sont pas compréhensibles et doivent être reconnus.

Lors de la démonstration "en live", il s'agissait d'émettre un bip quand le cochon reniflait, ce qui a été probant, démontrant ainsi que les signaux lisait bien une activité (le reniflement) du cochon.

Une autre expérience (montrée en vidéo) était de corréler les données du cerveau à la marche d'un cochon et de montrer qu'on est capable d'en prédire les mouvements, la position des pattes et de vérifier la précision de la prédiction. On retrouve ici l'approche sur les jumeaux numériques quand un système de lecture de données, après apprentissage, permet de représenter l'état d'un système dont il devient le jumeau numérique. On sait le faire avec des machines de l'IoT, mais l'implant ouvre le champ au vivant.

A partir de ces données, on imagine demain l'environnement de développement qui permettra d'écrire des applications de suivi médical, comme actuellement le font les Fitbit et autres Withings, après avoir remonté les données de leurs montres ou balances connectées. Des algorithmes centralisés calculent des scores de sommeil ou de santé qui sont renvoyés à l'utilisateur. Mais à la différence de ces dispositifs en "lecture seule" associés à des objets connectés, Neuralink peut "écrire" des données et donc stimuler les neurones, qui ensuite auront une action sur le corps humain. C'est là tout l'enjeu du dispositif.

Aujourd'hui la FDA (Food & drugs administration), qui aux Etats-Unis valide les produits alimentaires ou de santé, a donné son approbation et classé The Link dans la catégorie des équipements qui peuvent sauver des vies. Comme pour l'Autopilot de Tesla, Elon Musk va maintenant devoir convaincre que The Link peut réellement en sauver, et toute l'attention de la presse sera là en cas d'accident. Mais pour cela, il reste encore des étapes à franchir pour l'expérimentation sur des humains, même si le chemin parcouru est déjà considérable avec cet implant, ce robot-chirurgien et cette IA dans un même produit industriel.

La réalité mixte du télétravail

Après avoir été loué par tout le monde pendant la période du confinement, et après avoir permis d'amortir la crise économique de la fermeture complète des entreprises, le balancier de l'opinion sur le télétravail repars en sens inverse.

Des articles sur "le télétravail comme nouvel esclavagisme" commencent à fleurir. Le mode d'organisation des plateformes de type Uber sans salarié, assimilées à une entreprise "sans lien social" est certainement passé par là. La vision plateforme est importante, mais pour GreenSI c'est plus le lien numérique entre l'entreprise et le salarié - que social - qu'il faut reconsidérer.

Ce billet ne cherche pas à prendre position sur le télétravail, laisse de côté les aspects juridiques et se concentre sur l'efficacité opérationnelle et les changements amenés par son développement. Pour cela il considère une nouvelle perspective : la localisation d'un salarié devient une inconnue et non une certitude. 

Ce nouveau paradigme amène le système d'information de l'entreprise et sa sécurité, a se reconfigurer, quand elles ont été construites sur l'ancien paradigme "salarié = poste de travail sur le réseau de l'entreprise". Le VPN a permis de temporiser l'impact en étendant la notion de "réseau de l'entreprise" au domicile des télétravailleurs, mais tant qu'à changer de modèle, autant viser de suite l'étape suivante. 

Pour GreenSI, cette étape d'après le VPN, c'est la résilience extrême avec la capacité d'embarquer à la volée des équipes agiles - salariés et sous-traitants - dans un même environnement de travail de l'entreprise, pour une période de temps limitée ou pas, et ce de façon sécurisée. Les plateformes, plus que les réseaux, vont y jouer un rôle majeur.

C'est ce que l'on fait déjà, depuis un certain temps, pour le partage de documents avec les box.net, dropbox et autres sharepoint. Mais là, il s'agit de l'appliquer à tous les outils de l'entreprise, pas que le partage de documents et pas forcément des services totalement numériques quand on considère le poste de travail et son support. 

Bienvenue dans les nouveaux espaces virtuels de l'entreprise. 

Mais ces nouveaux espaces, qui rassemblent virtuellement les équipes de façon agile et leur proposent les outils standards de l'entreprise, ne peuvent pas être que virtuels. Regardons-les comme une extension virtuelle des locaux physiques pour offrir la même expérience collaborative, sur place ou à distance, avec ses salariés ou avec des sous-traitants qui rejoignent l'entreprise pour une mission.

Ainsi la barrière entre les acteurs de l'entreprise et ceux à l'extérieur, tombe. C'est un besoin de plus en plus fort de collaboration étendue avec ses clients, partenaires ou fournisseurs. Les salariés defacto se réorganisent autour d'une notion de plateformes partagées par les entreprises (NB: bien distinguer le contrat social et la plateforme collaborative). L'évolution de Slack en multi-entreprises, annoncée dans un billet précédent va dans ce sens, d'utiliser une plateforme souscrite par deux entreprises pour mettre en relation leurs salariés.

Le SaaS l'avait déjà montré en donnant accès depuis n'importe où, donc à n'importe qui, aux applications en SaaS de l'entreprise. Mais pour les utiliser, il faut encore avoir un compte créé par l'entreprise pour pouvoir s'y connecter. Donc si on est sous-traitant et que l'on a deux clients, on a deux comptes, pour par exemple aller pointer ses jours travaillés dans chaque entreprise. Les SaaS sont majoritairement des plateformes en copropriété avec des appartements séparés.

Imaginons maintenant que cette application SaaS devienne plus ou moins un standard pour pointer ses temps. Toutes les entreprises ont alors intérêt à l'utiliser et plus elles l'utilisent plus elle devient incontournable. On peut alors imaginer pour un sous-traitant n'avoir qu'un compte auprès de cette plateforme qui va déclarer les temps aux deux entreprises. Un peu comme si on avait une copropriété d'appartements séparés mais entourés d'espaces communs.

La standardisation permet l'interopérabilité et d'une certaine façon redonne aux salariés une certaine indépendance, par rapport aux outils de l'entreprise quand ils sont ouverts et collaboratifs (seuls les outils fermés et propriétaires demandent ensuite un accès VPN). Dans certains secteurs en tension pour le recrutement, c'est un facteur d'attractivité, comme chez les développeurs.

C'est aussi une façon de répondre plus généralement au BYOD - bring your own device - qui revient sur le devant de la scène régulièrement quand l'entreprise ne sait pas donner à chaque salarié ou sous-traitant, les outils numériques adaptés à son contexte. Ces derniers s'équipent alors eux même, en matériels et les applications SaaS souscrites personnellement font le reste. La téléphonie est certainement le domaine où le BYOD est le plus développé, au départ pour téléphoner, mais les smartphones sont aujourd'hui des outils collaboratifs complets.

Ce nouveau paradigme qui facilite la collaboration on-line/off-line et interne/externe, recentre alors la question du télétravail sur ce qu'elle devrait être, celle du management, et non celle des outils (VPN, visioconférence, ...).

En effet, la place du télétravail dans l'entreprise questionne finalement plus une nouvelle façon de considérer les salariés  (plus d'autonomie) et par extension les sous-traitants, et de leur délivrer des services pour les rendre les plus efficaces possible dans les missions qui leur sont confiées.

Le télétravail est un révélateur des pratiques de management, de la qualité de la collaboration, de l'alignement des salariés et prestataires sur des objectifs communs.
Quand ça ne marchait pas avant, ça marche moins bien en télétravail !

Si comme beaucoup d'entreprises l'annonce (PSA, MAIF, CNP Assurances, les sièges à La Defense, ...), le temps en télétravail pour les activités compatibles va être durablement de 2 à 3 jours par semaine, il y a alors de fortes chances que ces entreprises adoptent une approche plus flexible de l'environnement de travail.

Le fait d'être à distance sera aussi normal que d'être sur place, les espaces virtuels seront complémentaires des locaux physiques.

Actuellement, c'est rarement le cas. Celle ou celui qui par a fait une réunion par téléphone quand tous les autres étaient dans la même salle s'en sont déjà aperçu, en étant oubliés dans le tour de table de présentation, quand ce n'est pas à la fin de la réunion...

Ces nouveaux locaux virtuels vont donc impacter à leur tour les espaces physiques pour qu'ils soient repensés dans un mode mixte, avec une présence en ligne ET sur place optimisées. Par exemple avec un écran mural dans toutes les salles pour y afficher les participants à distance.

On peut lire que c'est peut-être la fin de l'open space terrassé par la proximité. Mais pour GreenSI, l'open space, dans sa mission première d'avoir un poste de travail, est devenu surtout moins utile avec le télétravail. La bonne question est alors celle de ce qui va le remplacer. Pourquoi pas des espaces offrant flexibilité et modularité pensés pour la collaboration mixte ? On retournera alors dans l'open space pour y faire du bruit et y rencontrer les autres, pas pour y travailler en silence séparément.

Ce qui devient donc important maintenant, c'est plutôt la salle de réunion qui était à côté de l'open space (et souvent sous-dimensionnée). Cette salle de réunion doit devenir un outil collaboratif physique adapté à des tâches précises qui valorise le présentiel : rendez-vous clients, show-room, brainstorming, entretiens privés, ... 

D'ailleurs, un retour d'expérience post-covid  intéressant est celui de l'éducation dans les grandes écoles de commerce ou d'ingénieurs pour la prochaine rentrée. Beaucoup envisagent que les cours puissent être délivrés en présentiel, mais également qu'une partie des étudiants puisse être à distance, surtout quand elles sont internationales. Au-delà du dispositif d'équipement des salles pour intégrer de façon native de la visioconférence, la réflexion de ces écoles porte aussi sur l'évolution de la pédagogie pour gérer cette dualité d'étudiants sur place ou à distance. Les professeurs doivent s'adapter, leurs cours doivent basculer en ligne (Moodle) mais surtout leur pédagogie repensée pour intégrer l'off-line (Klaxoon, classe inversée, ...).

Dans l'entreprise, les méthodes et les processus de décision, ce qui correspond grosso modo à la pédagogie de l'éducation, ne sont pas pensés pour la distance comme cela a été dit concernant les réunions téléphoniques à distance. La transformation de l’espace de travail pour rendre les salariés plus productifs va également impacter le management avec plus d’autonomie et de confiance accordées aux collaborateurs.

Pour GreenSI, le projet d'une plus grande part de journées télétravaillées dans l'entreprise va donc obliger à repenser ses pratiques de management, bien sûr à avancer dans la voie de la dématérialisation, mais surtout dans celle d'une plus grande résilience des organisations et d'un management adapté à ne plus savoir où sont les salariés.

Quand la crise fait accepter le changement

Le problème de toutes les transformations, et notamment de la transformation digitale, c'est la conduite des changements. Le mot "digital" traite de technologies mais le mot "transformation" traite des femmes et des hommes, d'adaptation et de changement.

GreenSI avait déjà abordé les démarches qui permettent de conduire cette transformation et notamment celle du professeur de Harvard, John P.Kotter dans ses travaux qui datent déjà de 14 ans.
Cette démarche, "Leading Change, repose sur une vision globale des organisations et s'articule en 8 étapes, pour progressivement installer le changement.

 
Toute les étapes sont importantes, mais elle a surtout mis en évidence la première étape, qui est essentielle: créer un sentiment d'urgence !
Ce déclencheur, souvent difficile à obtenir, fait qu'il est parfois nécessaire de dramatiser la situation de l'entreprise pour obtenir l'écoute et une chance de passer à l'étape suivante : formaliser une nouvelle vision qui aura alors une chance d'être comprise et adoptée par une majorité. 

Depuis le 17 mars 2020 à 12h  et le début du confinement pour lutter contre le COVID-19, nous sommes rentrés dans un environnement de test de la conduite des changements pour adopter le numérique, à l'échelle ! Le sentiment d'urgence n'est plus questionné et il a créé les conditions pour basculer la France dans le numérique pour ses relations sociales, l'éducation et même pour le travail.

L'éducation en ligne

L'Éducation Nationale n'a pas eu d'autre choix que de faire ce qu'elle s'est toujours refusée à faire : aménager des classes virtuelles.
Des classes qui repositionnent le rôle de l'enseignant et demandent de nouveaux outils pour diffuser les savoirs et pratiquer les évaluations. Un billet de 2014 résumait la vision d'Emmanuel Davidenkoff et de son livre à succès "Le Tsunami numérique".
Il mettait en évidence le changement de modèle économique majeur de l'Education, conduisant à une baisse des tarifs de l'éducation privée et une prise de pouvoir du "consommateur d'école" sur le "citoyen usager" du service public.
Pourtant la réforme du Bac de 2020, contestée comme tout changement à l'Éducation Nationale, n'a même pas osé ouvrir le volet des évaluations en ligne permettant le contrôle en continu des connaissances dont elle a fait sa stratégie.

Et puis il y aussi les freins du passage aux ouvrages numériques, qui datent de plus de 8 ans. Ils sont spécifiques à la France en Europe. Cette semaine ils se sont miraculeusement résorbés quand les éditeurs de manuels scolaires mettent leurs ouvrages en ligne gratuitement pendant la fermeture des établissements. Pourtant de multiples associations de parents d'élèves avaient déjà essayé depuis des années de réduire, en vain, le poids du cartable de l'écolier et chercher à supprimer ces manuels au format papier et demander l'accès au numérique... réservé aux professeurs.

Cette éducation en ligne a aussi exacerbé la compétition avec un adversaire jusque là ignoré car interdit sur le lieu scolaire, les jeux en ligne. C'est une toute autre histoire quand la même pièce sert de salle de jeux et de salle de classe. Les SIMs, Minecraft et autres jeux collaboratifs en ligne, ont bien compris tout l'enjeu du confinement et sont partis à la conquête de ces minutes d'audiences confinées mais en ligne.

La télévision public cherche aussi à capturer ce "temps de jeune cerveau disponible" et propose des programmes pédagogiques pour supporter les parents. Il aura fallu cette crise pour que deux services publics de l’État se parlent enfin, pour produire ce qui existe déjà dans de nombreux pays où la TV est aussi un média éducatif.

Le télétravail dans la "Digital workplace"

Le télétravail n'est pas non plus une idée nouvelle. Depuis 25 ans, bien avant Internet mais depuis le téléphone, il est considéré comme un atout économique écologique et social permettant gain de temps de transports et bien-être au travail. Pourtant dans une étude de 2018 seuls 6 % des salariés français le pratiquait dans le cadre de leur contrat de travail et jusqu'à 25% de façon occasionnelle.

Depuis cette semaine, c'est devenu une obligation pour une partie des salariés non indispensables à la logistique opérationnelle de production des entreprises. Les entreprises qui n'ont jamais poussé ce mode de fonctionnement découvrent les difficultés à assurer leurs missions sans avoir au préalable posé les bases nécessaires pour cette collaboration à distance : l’accès aux applications, avoir un e-mail pour chaque salarié ou le partage sécurisé des données.
La "digital workplace" capture depuis quelques années ce concept de s'appuyer sur le digital pour fluidifier les interactions entre collaborateurs. L'agilité des développements informatiques a mis en pratique ce concept avec ses propres outils. Sans surprise, les équipes agiles habituées à une organisation cadencée et des interactions numériques entre participants, ont fonctionné normalement cette semaine. Leur attention aura plus été sur l'humain que sur les outils.

Mais ce qui aura été nouveau cette semaine c'est que le "digital workplace" est passé du col blanc au col bleu. Le télétravail a mis en exergue que le fonctionnement des équipes indispensables à la logistique opérationnelle devaient aussi être raccordées à la "digital workplace". Ce que Amazon savait déjà quand il permet à son client de suivre son livreur qui arrive chez soi et même de le féliciter pour son travail en première ligne. Dans beaucoup de processus c'est le "middle management" qui effectuaient ces actions, aujourd'hui en télétravail sans contact avec les opérations non suivies en temps réel via l'informatique.

GreenSI a mis en évidence depuis quelques temps le fait que le CRM et la Supply Chain, avec ces personnels de la chaîne essentielle au fonctionnement, du centre d'appel à la camionnette de livraison, se connectaient entre eux maintenant en temps réel et sortaient de l'ERP. Un ERP géré par ces collaborateurs en télétravail qui réalisent leur dépendance à la connexion au réseau.

La crise mets la pression sur la circulation de l'information de bout en bout.

La résilience de la relation clients omnicanale

Les distributeurs qui n'ont pas de site internet ont été purement et simplement rayés de la carte pour leur clientèle confinée, et restreints à un commerce micro-local.
En France, 76 % des entreprises seulement sont présentes sur les réseaux sociaux et 69 % possèdent un site Internet et 26 % pour y vendre des produits et des services.  A Versailles la municipalité à ouvert cette semaine une page Facebook pour supporter ses petits commerçants et leur permettre de retrouver le lien avec leurs clientèle et de s'organiser pour les livraisons.

Ceux qui peuvent en même temps bénéficier d'une logistique de livraison à domicile ou de "Drive" sont en train de prendre leurs parts de marchés. La capacité à être présent en même temps sur tous les canaux, et basculer de l'un à l'autre de façon agile, est devenu un facteur de résilience.
Tous ne croyaient pas trop au concept inventé en France il y a 19 ans. Par exemple Carrefour ou Leclerc qui ont heureusement mis les bouchées doubles en 2018 pour rattraper leur retard.

Il y aura un avant et un après confinement pour la stratégie logistique, sa résilience et son intégration plus forte dans un modèle de relations clients. En Chine l'impact a aussi été important dans les paiements électroniques et toutes les technologies "sans contact", du smartphone au drone.



On voit cependant après une semaine que certains ne peuvent plus suivre leur offre (délais de pick-up saturés) et ferment leurs sites qui ne tiennent pas la cadence imposée par une forte attente. Cette crise est aussi un test de scalabilité du modèle qui sera riche d'enseignements pour ces enseignes.


La crise actuelle aura donc poussé tous les acteurs à franchir en une semaine des étapes de progression de leur transformation digitale qui n'étaient pas dans leur agenda à moyen terme. Certaines y arriveront malgré la complexité de la période, et c'est même peut-être un objectif de motivation des équipes et de conquête de positions durables, mais d'autres n'y arriveront pas. La question pour chacun sera alors de savoir si l'après crise sera exploité pour en faire un nouveau modèle opérationnel et progresser plus loin dans la transformation.

Comme John P. Kotter l'avait mis en image il y a 14 ans pour accompagner sa démarche, la crise reste un accélérateur de l'émergence de nouveaux modes d'organisation et de la conduite des changements associée.

Animer, le nouveau rôle du DSI

Le billet précédent montrait comment le modèle opérationnel de la DSI évoluait vers l'agile et comment le rôle de cette division se devait de quitter son strapontin d'observateur et d'embrasser pleinement l'accompagnement de la transformation digitale de l'entreprise. 

Si elle ne le fait pas, l'entreprise n'aura pas le choix si elle veut rester dans la course et trouvera un autre moyen de s'emparer de la compétence technologique.

Dans ce nouveau rôle, la DSI accompagne l'entreprise en mettant en place une stratégie SI agile, une organisation centrée sur les produits (donc les clients) et en investissement fortement dans ses équipes avec un travail nécessaire sur l'évolution de méthodes devenues obsolètes et le développement de nouveaux "soft skills". 

Le rôle du Directeur des SI évolue aussi fortement en n'étant plus un simple manager des équipes de son département informatique mais en devenant un animateur, catalyseur transverse des opportunités et des innovations amenées par la technologie, voir un commercial quand cette technologie est critique à l'entreprise pour gagner de nouvelles affaires.
Le billet d'aujourd'hui va mettre en avant une entreprise inspirante pour aborder cette conduite des changements à la Direction des SI et illustrer cette évolution déjà engagée par certains.

Pour GreenSI, l'une de ces entreprises est clairement la Société Générale.
Certes elle vient il y a quinze jours de laisser sa place de leader du classement eCAC40 (développé par Les Echos : culture digitale, modèle de management, écosystème numérique, maîtrise technologique, présence en ligne et sécurité) qu'elle détenait l'an dernier, mais elle reste cependant un phare à l'horizon pour les DSI dans la tempête de la transformation digitale.

Avec ses salles de marchés en temps réel, la Banque est depuis longtemps engagée dans le numérique et les SI bancaires ont toujours dépensé deux à trois fois plus que les autres industries (ramené au chiffre d'affaires). La Banque n'a donc pas découvert les processus digitaux et la maîtrise des données avec l'arrivée de l'Internet puis des GAFAs. En revanche la Banque de Détail a vu les données et le numérique devenir des éléments de plus en plus importants dans sa relation clients, que ce soit pour de nouveaux services ou pour la gestion des risques. Elle a aussi vu les nouveaux entrants de la FinTech arriver avec des plateformes, qui cherchent avec la technologie à réinventer chacun de ses produits : les prêts, les paiements, la gestion de compte, la gestion de patrimoine, ...  

Pour résister à cette découpe systématique de son modèle opérationnel et de ses marges, la Banque doit démontrer la valeur qu'elle amène avec toute son offre. Le rôle de son SI est devenu clef pour supporter de nouveaux modèles opérationnels renforcés par le "big data", l'innovation ouverte et une infrastructure ouverte et plus agile, qui offrent à ses clients un service universel avec une proximité au travers de canaux de relation performants, dont une présence locale forte.
Société Générale pense son SI comme une plateforme ouverte de banque.

Chaque année, depuis 6 ans, la filière informatique du Groupe organise la TechWeek qui vise à infuser les nouvelles technologies dans les métiers de la Banque et à partager les enjeux liés à la transformation digitale en les illustrant avec des applications concrètes. En France, l’événement s’est tenu mi-novembre au technopôle "Les Dunes" ainsi qu’au siège de La Défense et sur les réseaux sociaux, et a rassemblé plus de 10.000 participants.
Durant trois jours, les collaborateurs ont pu explorer via des ateliers, des stands, des conférences, les six axes stratégiques IT du Groupe : innovation de rupture, plateforme, data centric, cybersécurité, espace de travail digital & Cloud, nouveaux modèles opérationnels. 

La DSI est aussi adepte des "meetups" - rencontres ouvertes - auxquelles tout le monde peut s'inscrire pour venir partager ses retours d'expérience, par exemple sur Kubernetes, Openshift ou Redhat.

Mais l'animation de la communauté technologique ne se limite pas à l'interne et passe aussi par l'open innovation pour développer son écosystème et attirer des talents.

Enfin la Société Générale convie aussi des grands acteurs à participer à son "External Advisory Board" pour ne pas décider sa stratégie technique uniquement sur la base des réflexions internes.
Lancée en 2014, Treezor est une plateforme de "core-banking" qui facilite la gestion des paiements pour les marchands, les nouvelles plateformes collaboratives de la FinTech, voir les banques, en proposant un service de paiement avec des intégrations natives aux principaux outils: wallets, IBAN, cartes de paiement,... 

Pour GreenSI, son acquisition par la Société Générale en 2019, lui permet, à la fois de contrôler une plateforme à 100% disponibles sous la forme d'API pour ses propres besoins, d'en comprendre le modèle né en dehors de son SI, mais lui donne également une position stratégique pour la compréhension des besoins de cet écosystème FinTech qui s'appuie sur l'offre "banking as a service" de Treezor.

Dans le même temps, la transformation du SI suit aussi une stratégie de "plateformisation" comme on l'a vu avec "l'open banking platform".
L'annonce de l'accélération de la stratégie cloud a été faite publiquement l'an dernier par le patron des infrastructures Carlos Goncalves, qui est aussi membre du Comité de Direction.  Le Cloud est utilisé pour construire cette plateforme ouverte et accessible à tous ses métiers et à son écosystème. L'objectif annoncé est d'avoir basculé 80% du SI dans un mixte de cloud public et privé en 2020.




L’open source est également mis au service de l’innovation pour les SI.
La volonté stratégique est de privilégier très majoritairement l'open source pour les développements informatiques et une bonne partie des bases de données, mais également de contribuer à la communauté. Le besoin d'attirer les talents techniques passe par un environnement IT moderne et innovant ouvert, et l'usage de l'open source est un signal fort auprès des spécialistes.

Communication, animateur de la communauté technologique, plateforme ouverte, open innovation, open source, l'ouverture de la DSI est devenue un témoin de la transformation numérique dans la Banque et un gage de la transformation de son SI. Ce changement va certainement redorer le blason d'un poste de DSI pas toujours valorisé dans les Directions métiers, ce qui pourrait attirer de nouveaux talents pour venir l'occuper.

Le modèle opératonnel agile de la DSI

Plusieurs articles, ces deux dernières semaines, mettent en avant le DSI comme le pilote la transformation digitale, que ce soit dans l'entreprise (Le rôle de la DSI dans l’entreprise de demain - Silicon, Les DSI, grands orchestrateurs de la transformation numérique - Les Echos) ou dans les collectivités locales (Le DSI est devenu un Directeur du numérique, un acteur incontournable de la Smart City).

Une position que beaucoup de directions générales appelleraient de leurs vœux puisque la maîtrise de la technologie est un facteur essentiel pour le succès des investissements dans le digital, même si l'accompagnement aux changements induits par la transformation, ou les opportunités qu'elle amène, sont complémentaires.

GreenSI pense aussi que les DSI ont un rôle clef à jouer dans la transformation digitale. Mais, pour GreenSI, si ils ne changent rien il y a peu de chance qu'ils deviennent par magie les hommes de la situation. D'ailleurs la première chose à changer serait peut-être que la moitié d''entre eux soient les femmes de la situation. Ce serait un message fort pour s'attaquer au problème de diversité qui fait que la profession se prive de 50% des talents et des idées, puisque les jeunes filles rejoignent peu le numérique et gravissent encore moins ses échelons.

Cette question du rôle de la DSI dans la transformation digitale n'est pas nouveau. Il a certainement été brouillé ces dernières années avec l'émergence des CDO - Chief Digital Officers - mais au final, une entreprise n'abordera pas le digital à l'échelle sans son SI. Pour cela, l'entité qui le pilote devra au préalable en adopter les fondamentaux que sont l'agilité et la maîtrise du développement, la technologie des plateformes et l'obsession pour l'expérience client. 

L'agilité a commencé à s'installer dans les équipes en charge des développements, souvent sous-traités. Pour IT Social 2020 sera l’année de la maturité DevOps, ou ne le sera pas si les équipes en charge des infrastructures continuent d'appliquer des méthodes d'exploitation d'un autre temps sur les nouvelles infrastructures dans le cloud, du container jusqu'au serverless.
La DSI doit changer ses méthodes. Son "operating model" issu d'un monde stable et fermé sur l'entreprise, s'il n'a pas été revu récemment, est obsolète dans un monde digital et surtout dans les relations de la DSI avec son écosystème, que ce soit les métiers, ses fournisseurs ou les clients de l'entreprise en interaction avec son SI ou ses objets connectés.

En 2015, de l'autre côté de l'Atlantique, la revue d'Harvard publiait l'étude "Driving Digital Transformation: New Skills for Leaders, New Role for the CIO" qui développait déjà les 7 stratégies du DSI pour piloter la transformation digitale (par analogie avec le best seller "Les 7 habitudes des gens efficaces"):

• Être le leader de confiance
• Accompagner les responsables métiers
• Favoriser les talents
• Être le guide vers qui l’on se tourne
• Parler le langage de vos clients
• Indiquer les voies du possible
• Recruter des experts externes

On constate que, les "soft skills" nécessaires étaient mis en avant par rapport à la technologie ou au "hard skills" de la gouvernance, mécanique, longuement négociée, et souvent inadaptée aux situations nouvelles que la nouvelle économie amène dans tous les domaines.
Presque cinq ans plus tard, le constat fait par les différents articles publiés en novembre est toujours sur le côté RH de la transformation, avec en 2019 des DSI qui ont réussi (où que l'on a laissé réussir) et qui amènent leur propre retour d'expérience.

L'étude sur l'avenir de la profession, publiée ce début novembre par Topics et Fabernovel, montre des DSI optimistes qui, même si leur avenir peut sembler incertain, sont convaincus d'une évolution professionnelle passionnante. Ils ont un rôle plus transversal (ce qui a toujours été le cas de l'informatique) mais surtout qu'ils sont maintenant reconnus pour cette transversalité.

Le point d'achoppement pointé du doigt par les DSI est l'accompagnement RH, car les sujets au cœur de leur transformation sont le recrutement de développeurs, la (re)formation des équipes, la conduite des changements, la rétention des talents,...

Au niveau des "hard skills", c'est le sacro-saint "operating model" qui doit changer et s'adapter au digital, ce qui va demander un effort important de conduite des changements pour ne pas revenir en arrière à chaque progrès fait. Prenons trois exemples parmi les 11 ou 12 piliers, selon les modèles, qui structurent l'action de la DSI, pour illustrer les changements fondamentaux et opérer des organisations vraiment agiles, de bout en bout et adaptées au digital.

L'agilité s'applique a tous les domaines du modèle et pas uniquement aux méthodes développement informatique.

La stratégie aussi devient agile, développant une vision moyen terme, mais testant également des idées a court terme avant de leur consacrer des moyens importants. La stratégie n'est plus le mot magique pour faire accepter une décision, mais un processus collaboratif partagé avec toute l'entreprise pour encourager les équipes à expérimenter, à apprendre, pour consolider les chemins permettant de se rapprocher de la vision et réduire les investissements sur les fausses pistes.

Dans cette transformation digitale c'est le business modèle de l'entreprise qui est en transformation et qui demande aux métiers une approche évolutive de tests et d'apprentissages, et au SI de l'accompagner.
 
L'organisation d'une DSI digitale est centrée sur les produits. Les projets et les infrastructures ne sont que des moyens au service des produits, orientés vers les clients externes de l'entreprise et son écosystème.
Ce nouveau modèle opérationnel est bien sûr aligné avec la culture DevOps, qui dit que ceux qui construisent les systèmes (Dev) travaillent efficacement avec ceux qui font tourner les systèmes (Ops), mais aussi en amont avec ceux qui les vendent aux client et les conçoivent pour cela, les product owner.

C'est la fin de la séparation traditionnelle entre la conception, le build et le run.

L'agilité avec sa démarche itérative, ses principes fondamentaux, devient un mode de fonctionnement apaisé sur l'ensemble de la chaîne, de l'idée stratégique à sa valorisation au quotidien chez les clients. Les métiers de la DSI deviennent alors plus spécialisés (designer, architecte, développeur, product owner, coach agile, ...) pour animer la construction de façon rapide, sur chaque maillon de la chaîne, de façon efficace et améliorable en continue.
Est-ce la fin des chefs de projets non spécialisés et autres "consultants" qui utilisent leur position pour se mêler de tout ? GreenSI le pense. Chacun travaille en confiance, à son poste, dans un environnement bienveillant. Même les managers, car quand la donnée, la plateforme ou la technologie prennent le pouvoir, on redécouvre l'évidence de la valeur d'une l'entreprise : investir dans les salariés et les équipes !

Cela commence par le recrutement de personnes qui n'ont pas connu l'ancien modèle de gouvernance. C'est souvent le meilleur moyen de ne pas en être esclave et pour GreenSI c'est un enjeu supplémentaire pour plus de diversité dans les équipes informatiques. Dans la même logique, si beaucoup de ressources sont externes, changez vos fournisseurs traditionnels pour de nouveaux acteurs nés avec le digital. Enfin, le faible taux de féminisation de la profession est finalement une chance de ne pas avoir préformaté un ensemble de talents qui peuvent, maintenant que de multiples initiatives se développent pour les attirer, plus facilement amener un regard neuf pour faire évoluer les systèmes.
L'investissement dans les équipes, c'est aussi l'apprentissage de la collaboration, de l'amélioration continue, et d'une certaine façon du droit l'erreur parfois tabou. Les équipes apprennent à s'auto-organiser pour leur propre efficacité de collaboration, pas uniquement pour appliquer des modèles qui ne peuvent intègrent toutes les contraintes pour servir et satisfaire tous les clients dont ils sont responsables.

La performance de l'équipe devient la métrique du bon fonctionnement, ce qui est à l'opposé de la culture que l'on peut rencontrer parfois, celle qui recherche les coupables et veut externalisation systématiquement tous les risques.

Une stratégie agile, une organisation centrée sur les produits (et donc les clients) et l'investissement dans les équipes, sont trois des piliers d'un nouveau "operating model" de la DSI adaptée au digital, qui amènera de la valeur à l'entreprise dans la transformation qu'elle a engagé. Ceci demande un travail sur les méthodes et les soft skills. Un prochain billet traitera des autres piliers plus techniques et en attendant vous pouvez consulter le guide d'audit du Cigref, l'AFAI et l'IFACI, qui a commencé à dépoussiérer la gouvernance traditionnelle.

Mais si vous pensiez que le chef de projet blockchain était ce qui vous manquait pour que votre DSI passe au stade supérieur de la transformation digitale, alors GreenSI espère que vous avez été convaincu par les soft skills et une approche plus transformatrice en profondeur ;-)