mardi 6 novembre 2018

Les applications intelligentes donnent le pouvoir aux utilisateurs

GreenSI a récemment publié "Passer des applications aux plateformes", un billet pour faire prendre conscience à ceux qui ne l'ont pas déjà fait, de la transformation radicale des rôles dans une économie numérique qui ne jure que par les plateformes.
Ce sujet des plateformes est d'ailleurs un axe de travail 2019 du Cigref, l'organisation qui rassemble les DSI des grandes entreprises, pour partager les bonnes pratiques et explorer les nouvelles organisations qui émergent.

GreenSI revient dans ce billet sur l'évolution du rôle du responsable d'applications quand ces dernières vont devenir plus intelligentes.
Toutes les études parient sur l'intelligence artificielle qui va être mise en œuvre dans l'entreprise partout où cela permettra de gagner en productivité. Ce sera en grande partie dans les applications. L'IA va demander le développement d'écosystèmes pour gérer la connaissance et avoir les données nécessaires à sa performance. Ces deux approches, IA et écosystèmes, sont nouvelles pour des responsables d'applications à la DSI qui aujourd'hui attendent souvent leurs instructions d'une unique "sacro-sainte" maîtrise d'ouvrage.
Mais les directions métiers vont également être impactées dans leur approche quand elles vont devoir plus fonctionner en transversale dans l'entreprise - car la connaissance est rarement cloisonnée par un modèle organisationnel - mais surtout quand elles vont devoir fournir les experts capables d'éduquer ces intelligences artificielles.

Gérer des applications intelligentes sera très différent pour toute l'entreprise.  

Les éditeurs traditionnels ont déjà commencé à intégrer l'IA dans les applications. SAP leader mondial des progiciels, qui pourtant pour GreenSI est en retard sur ce volet, annonce déjà des processus intelligents au cœur de S4/HANA, la dernière version de son ERP dans le Cloud. 
Ses concurrents ont déjà annoncé depuis 2016, des évolutions de leurs architectures ou de leurs modules. Par exemple Salesforce a lancé Einstein, son programme d'IA qui vise à refondre toutes ses applications et Oracle Applications a lancé ses applications "adaptatives intelligentes".

Mais surtout, les fournisseurs de cloud, IBM en tête, mais aussi Google et Amazon Web Services, ont généralisé l'accès à leurs moteurs permettant de développer ces fonctionnalités intelligentes pour que les DSI puissent les exploiter elles-mêmes dans leurs applications. Les applications intelligentes n'arriveront donc pas uniquement par les grands éditeurs. GreenSI s'attend d'ailleurs à des acquisitions ou des alliances majeures entre éditeurs et plateformes dans les deux prochaines années.


La "data science" va donc remplacer progressivement la "business intelligence", avec des modèles découverts par l'analyse de machines entraînées par des experts et mise à disposition des utilisateurs et non par l'expertise de quelques spécialistes sachant manipuler les applications.

Mais l'analyse des données n'est que la partie émergée de l'iceberg de l'IA.

La révolution va également venir de la capacité d'interagir avec les applications en vocal, avec des algorithmes de compréhension du langage, ou avec des interfaces plus avancées (avatars, chatbots...) voire en réalité augmentée. De nouvelles interfaces homme machine vont émerger.
Personnellement j'ai installé il y a quelques temps un Google Home et une Alexa dans mon bureau, pour tester les interfaces vocales, mais surtout leur intelligence. Le résultat c'est que j'ai vite été frustré de ne pouvoir les interroger que sur des informations publiques et des recherches internet, et non sur les informations de mon environnement professionnel.

J'aimerai par exemple pouvoir leur demander :
  • De me rappeler mes rendez-vous et de me donner le contexte et des informations sur les personnes que je vais rencontrer (projet, titre, dernière rencontre,..) et pourquoi pas demain des conseils de préparation en fonction de l'objet de la réunion ;
  • De pouvoir faire le point automatique sur les pointages projets de mon équipe et de me signaler les évolutions d'activités ;
  • De me rappeler les commandes à passer pour des prestataires dont la date de fin de contrat approche ou quand le nombre de jours déjà commandés se réduit ;
  • De me proposer de facturer les projets qui se terminent ;
  • D'anticiper les périodes tendues en ressources et de m'organiser une réunion avec les chargés d'affaires de sociétés externes, et de voir s'ils peuvent me fournir des ressources, ...
Bref, de faire mon boulot à ma place, sans avoir à accéder à plusieurs applications différentes pour avoir l'information, et me consacrer à des activités à plus forte valeur ajoutée !

GreenSI est sûr que c'est également l'aspiration de beaucoup de monde dans l'entreprise, qui aimeraient bien voir émerger ces applications intelligentes. On trouve d'ailleurs plusieurs études qui ont sondé les utilisateurs pour comprendre leurs attentes si les applications devenaient intelligentes. C'est le cas par exemple de Concur, le spécialiste des notes de frais. Cette dernière montre que les utilisateurs veulent en priorité pouvoir faire de meilleurs choix, et non pas juste saisir des informations et espérer un remboursement ;-)


Et ce qui semble déjà un progrès dans un monde de services l'est davantage dans un monde industriel, où les machines produisent énormément de données (via l'IoT) qui ne sont pas toujours exploitées pour piloter les processus.
Les applications actuelles doivent donc non seulement devenir plus intelligentes, mais pouvoir se connecter sur des interfaces vocales ou avancées. Le problème c'est que beaucoup d'applications ont été pensées pour transformer la majorité des salariés en "robots de saisie", et une autre petite partie de l'entreprise en "décideurs" avec des informations consolidées à plus de valeur ajoutée.
Il faudra donc certainement repenser les applications pour les rendre vraiment intelligentes.

Une application intelligente délivre l'information à valeur ajoutée immédiatement au premier niveau d'interaction avec l'application : l'utilisateur. Puis à celui qui in fine contrôle le processus et souvent pour qui elle a été construite. C'est bien ce que font toutes les startups qui se lancent sur un nouveau marché. Elles utilisent pour cela le design thinking.
Par exemple dans le domaine de la e-santé, aucune application moderne n'est conçue pour saisir de l'information et juste l'envoyer à un spécialiste, le médecin en l’occurrence. C'est pourtant ce que font la majorité des applications dans l'entreprise.
L'application est d'abord pensée pour capturer de l'information, le plus en automatique possible (objets connectés, questionnement,...), pour donner de l'information et les moyens d'agir, au patient lui-même, de l'aider à qualifier sa demande. C'est là que se développent des systèmes intelligents, reposant éventuellement sur des interfaces intelligentes (machine learning, chatbot, virtual assistant...) qui amènent cette valeur ajoutée à l'utilisateur et à toute la chaîne médicale. Puis l'utilisateur décide de partager ces informations avec son médecin via l'application (pas encore en France !).


Il faut donc changer de paradigme. Les futurs responsables d'applications intelligentes vont d'abord les penser pour les utilisateurs, le pilotage immédiat des processus et de la productivité, et dans un second temps pour faire de beaux tableaux de bords ;-) 

Au-delà du design, ces nouveaux usages vont demander des architectures applicatives qui pourront tirer profit de ces nouvelles interfaces et mode d'interaction avec les utilisateurs. Elles vont pouvoir interagir avec des services cloud, tirer parti de l'internet des objets et exploiter des architectures orientées évènements. C'est cette évolution qui va demander une orientation plus forte vers un écosystème d'acteurs pouvant enrichir les applications avec des services IA "out of the box" : reconnaissance vocale, analyse d'images, collecte de données sur de tierces parties, ...

Les compétences à développer de vos futurs responsables d'applications vont donc être prioritairement le design, la gestion de produit, les API et avoir les bases de la modélisation et des algorithmes. Mais avant tout, ces nouveaux responsables d'applications, doivent s'inspirer des entrepreneurs qui cherchent à résoudre les problèmes des utilisateurs, donc devoir se soucier beaucoup plus des usages et adapter progressivement les applications en fonction des retours qu'ils auront.

Donner le pouvoir aux utilisateurs, c'est ce que le "shadow IT" a essayé (et souvent réussi), dans le dos de la DSI. A elle maintenant de diriger le mouvement sur ces nouvelles plateformes intelligentes, qui ne le resteront que parce ce que l'entreprise continuera d'apprendre.

Les applications ne deviendront donc intelligentes que si l'entreprise apprends à créer cette connaissance et à mettre en place une organisation pour basculer de la fonction à l'usage.
Image result for design thinking usage

samedi 27 octobre 2018

ERP digital: quand SCM et CRM ne feront plus qu'un

ERP digital: quand SCM et CRM ne feront plus qu'un

GreenSI s'intéresse à l'évolution de l'ERP au sein des systèmes d'information et des entreprises depuis au moins 2012. Le leader mondial actuel, SAP, est aussi le créateur de la catégorie dans les années 70s, appelée MRP - "Materials Ressources Planing" - avant de quitter l'usine et de devenir ERP - "Enterprise Ressources Planing" - et d'ancrer son rôle au cœur du SI.

Cette longévité montre certainement une adaptation permanente de l'ERP aux besoins de l'entreprise mais également une certaine lenteur, pour ne pas dire inertie, pour pouvoir en changer. D'ailleurs selon la dernière étude du CXP en 2017, 54% du parc est âgé de plus de huit ans et jusqu'à beaucoup plus.

SAP a eu 4 versions majeures en 40 ans (R/1, R/2, R/3, S4) quand l'iPhone en a eu 10 en 10 ans. Pour SAP, on a globalement une version a chaque adaptation radicale d'architecture des systèmes d'information (mainframe, départemental, client-serveur, internet-cloud) ce qui correspond aux attentes de stabilité des entreprises quand ces systèmes gèrent la finance ou le back-office. Mais ce n'est pas leur choix pour la relation clients.

Cette comparaison, qui traduit l'accélération de l'innovation numérique, montre également que le rythme d'évolution du code de la prise de commande sur smartphone est dix fois plus rapide que celle du bout de code qui donne l'ordre de délivrer la même commande dans l'entrepôt de l'usine. Et souvent la commande est en temps-réel quand la logistique en batch et qu'il faut attendre le soir pour traiter les données de la journée.

C'est un des freins à la digitalisation des processus. Ceux qui sont engagés dans la transformation digitale savent qu'il est plus facile de repenser un portail d'accès à l'information en mode agile, que de l'intégrer au SI, surtout quand ce SI est majoritairement un (ou plusieurs) ERP.

L'ERP a déjà essayé de résoudre ce problème il y a 10 ans, quand le front-office n'était que le CRM d'un centre d'appels. À cette époque Oracle Applications, surfant sur la vague des architectures SOA, a lancé le programme "Fusion" qui visait à re-architecturer son ERP avec un objectif ambitieux : "Changing the game" (pour reprendre le communiqué de presse encore sur le site de l'entreprise !).

Force est de constater que dix ans plus tard ce programme n'a pas encore totalement abouti et que les règles du jeu n'ont pas encore changé. Il y a deux, Oracle a d'ailleurs racheté Netsuite, nativement sur le Cloud et pas mauvais pour le SCM, ce qui pour GreenSI est l'aveu du retard prix sur sa gamme historique "Oracle Applications", que l'éditeur tente de rattraper.

Mais entre-temps les DSI n'ont pas attendu et ont construit elles-même le middleware pour "APIser" leur SI, ouvrir les ERP, et découpler le front-office (qui se déplace sur Internet et dans les objets connectés) du back-office (qui assure la gestion des ressources et des transactions). On va y revenir.
Ce qui a attiré l'attention de GreenSI en cette rentrée, ce sont deux conférences sur la vision d'un CRM et d'un SCM qui se parleraient mieux. L'une par SAP à Paris sur "La supply chain intelligente, au cœur de votre transformation vers l’omnicanalité" et l'autre à San Francisco lors de l'Oracle OpenWorld, sur l'automatisation de processus intelligents de bout en bout

Le digital a permis de faire évoluer le CRM avec des plateformes Internet omnicanales (voir API, les dessous de l'omnicanal), mais la Supply Chain (et le SCM qui l'outille) a du mal à suivre comme l'indique cet extrait de la conférence SAP du 16 octobre :

 
Ne pouvant utiliser l'ERP, certains DSI ont construit des portails sur internet exploitant les données de l'ERP avec des architectures d'API. Ils se sont parfois retrouvés avec des redressements de licences de la part des deux grands éditeurs, comme si tout front-office exploitant les données de l'ERP devait payer une licence. Cette position est contestée en France par les associations de DSI. Elle est déjà remise en cause au tribunal en Allemagne par l'association VOICE qui estime que la politique de licence SAP pour une utilisation indirecte est illégale. Idem pour Oracle qui n'est pas en reste et cumule en plus la difficulté d'avoir une licence pour utiliser ses bases de données dans un Cloud.

La rupture technologique entre front-office et back-office, révélée par le digital, est donc aussi une rupture de confiance entre les éditeurs et leurs clients.

Et puis les progiciels plus récents, nativement dans le Cloud, comme Workday ou Netsuite et même Odoo en open source, ont les architectures les plus modernes et savent bien gérer la continuité de l'expérience utilisateur.

Enfin les startups qui utilisent le "Business Model Canvas" (ci-dessous), mis au point par Alex Osterwalder, savent bien que le cœur d'un modèle économique est une proposition de valeur (au centre) portée vers les clients ciblés par un front-office (à droite), mais que l'expérience utilisateur est également délivrée en temps réel et de façon intelligente par le back-office (à gauche), via des compétences et une logistique sans failles.

Uber, dont le business model canvas figure ci-dessous, a par exemple une app mobile pour les clients (son CRM), une app mobile pour les chauffeurs (son SCM) et une plateforme avec l'intelligence des algorithmes pour les relier.

 
Imaginez un théâtre où vous mettez en scène le bénéfice client amené par vos produits. Le CRM c'est la scène visible par les clientsle SCM, ce sont les coulisses qui gèrent la logistique de la pièce. L'entreprise gagne de l'argent quand les coûts de production sont inférieurs aux recettes, ce qu'elle vérifie en permanence avec les transactions enregistrées dans l'ERP. 
Dans une économie numérique, Supply chain et CRM fonctionnent ensemble, pour le bénéfice d'une unique expérience clients et de la rentabilité économique de l'entreprise.

Les ERP n'ont pas d'autre choix que de proposer des modules SCM et CRM qui savent traduire de façon intelligente et en temps réel cette réalité. Ces deux modules viennent de basculer dans le digital, dans l'omnicanalité, et certainement aussi dans le Cloud. SI vous devez faire évoluer votre ERP, intégrez-le dans votre stratégie SI en vous reposant la question pour chaque fonction sur sa contribution au business modèle (notion de back-office transactionnel ou de front-office digital).

Salesforce, né dans le Cloud, est aujourd'hui leader du CRM en SaaS avec plus de 50% des parts de marché annuel en misant dès 2000 sur un modèle Internet. 

Pour GreenSI, boosté par le digital, le SCM devrait être le prochain à basculer massivement dans le Cloud. Seul le Cloud, public, privé ou hybride, a la capacité à fédérer de multiples acteurs de chaînes logistiques de plus en plus complexes, y compris des machines autonomes, pour opérer en temps réel et délivrer l'expérience client attendue.

Après tout le leader de la logistique mondiale, n'est autre que le leader de la vente et que le leader du Cloud : Amazon. SCM, CRM et Cloud sont à exploiter pour votre transformation digitale.

dimanche 21 octobre 2018

Edge computing : qui va gérer les données ?

Edge computing : qui va gérer les données ?



Quand les premiers ordinateurs sont apparus, leur temps de marche était la ressource critique. Les pupitreurs qui rentraient les programmes et les données dans la machine faisaient partie de l'équipe informatique - qui ne s'appelait pas encore DSI - pour en optimiser son utilisation.

Puis, avec moins de contraintes sur la puissance de calcul, l'informatique s'est mise au service d'utilisateurs pour qu'ils rentrent eux-mêmes les données dans des bases de données et des applications gérées par les équipes informatiques. Une répartition des rôles "contenu" et "contenant" s'est effectuée avec des utilisateurs qui exploitent ces infrastructures informatiques surdimensionnées, au mieux, à moitié de leur capacité.

Avec le développement de la collecte et du traitement de données en masse pour développer des "jumeaux numériques", alimenter des modèles, et en faire des terrains de jeux de collaboration numérique, la puissance est de nouveau une ressource clef. La question de la répartition des tâches pour bien gérer ces données, essentielles à ces modèles, se pose à nouveau entre les utilisateurs métiers et les équipes informatiques. Essayons de l'illustrer avec ce billet.


C'est le cas par exemple quand un industriel scanne son usine, en fait ensuite un modèle 3D objet lié à des capteurs qui permettent d'en suivre le fonctionnement. La donnée est créée dans les appareils de mesure dans l'usine, sur des cartes SD, et doit terminer dans un modèle 3D accessible dans le Cloud, voire dans l'application actuelle de GMAO.
C'est également le cas quand un constructeur immobilier exploite la maquette numérique d'un bâtiment pour le construire (BIM - Building Information Modeling).

Pour le cabinet d'analyse Gartner, d'ici 2021, la moitié des grandes sociétés industrielles utiliseront ces "jumeaux numériques" pour gagner 10% d'efficacité supplémentaire dans les processus concernés. Cette question va donc concerner de plus en plus de DSI dans les années qui arrivent.

Ce qui change aujourd'hui c'est l'impact de la massification de la collecte de données sur le terrain, par des équipements dédiés à cette activité, qui sont les nouveaux périphériques du système d'information.
Le transport de ces données depuis leur lieu de mesure demande de la bande passante, bien au-delà des besoins pour faire tourner un ERP déjà présent dans l'usine. Et puis quand il s'agit d'objets connectés, il faut parfois du temps-réel avec peu de latence, pour en remonter l'état. Enfin, les modèles demandent beaucoup de puissance de calcul, ce qui a ouvert de nouvelles opportunités dans l'entreprise, aux machines de jeux et surtout à leurs puces GPU. Le retour de Nvidia face à Intel ou AMD.
L'informatique industrielle (OT) existe depuis longtemps mais elle est restée isolée du reste de l'informatique de gestion (IT). Hasard linguistique amusant, c'est l'IOT qui cherche à unifier IT et OT ;-)

Bienvenue dans l' "Edge" !

L'Edge Computing est un nouveau territoire à maîtriser pour le système d'information, avant d'être une méthode d'optimisation du Cloud qui consiste à traiter les données à la périphérie du réseau, d'où son nom, au plus près de la source des données. L'Edge est donc l'expression du besoin d'une infrastructure répartie avec de la puissance de calcul et des données structurées et maîtrisées dans un processus industriel.
Dans l'Edge, la puissance et la capacité de stockage vont redevenir des facteurs limitants.

De mieux les organiser est donc une question clef pour l'entreprise, industrielle au départ mais rapidement pour toutes les entreprises. Mais qui va s'en charger ?

Les utilisateurs vont-ils se former et apprendre à gérer les données ou sous-traiter ce processus à des sociétés spécialisées ?

La DSI est-elle prête à reprendre du service sur ce sujet et s'impliquer à la fois sur ces nouveaux périphériques autonomes et sur la qualité de leurs données ?



Pour comprendre le changement demandé à l'entreprise, prenons l'exemple d'une entreprise minière qui collecte ses données d'exploitation (ex. volumes excavés) avec des drones qui survolent tous les jours la mine. Si vous lisez GreenSI vous savez que le drone se fait sa place dans l'entreprise et qu'il est loin de n'être vu que comme un moyen de livraison de pizzas ;-) Le drone est une technologie dont les bénéfices sont dès aujourd'hui importants pour ses capacités de scanner 3D, et encore plus demain avec les développements de l'intelligence artificielle et la reconnaissance d'images.

Les drones entrent dans la catégorie des dispositifs périphériques intégrés complexes, au même titre que les automobiles, les tracteurs connectés (voir Les robots sont dans le pré) ou les locomotives connectées de la SNCF. Des périphériques qui peuvent même être en réseau pour partager les données de capteurs, du stockage ou de la capacité de calcul. Des périphériques à la frontière du système d'information.

Pour faire voler un drone professionnel avec la stabilité nécessaire à la capture de données géolocalisées, il faut un pilote de droneprofessionnel, dont le métier est... la capture de données. Ce sont les pupitreurs des temps modernes.

Ils déchargent ces données - des milliers de fichiers photos et de fichiers de lidar - dans un logiciel de traitement pour les structurer et en faire un modèle, qui ira mettre à jour d'autres modèles historisés. Les bases de données sont généralement propriétaires, parfois objets, et très différentes des bases SQL.

Le changement demandé à la DSI pour aborder ce monde est important : peu de standards, par définition non centralisée, de nouveaux équipements périphériques à maîtriser, de nouveaux métiers associés à ces périphériques et à la gestion des données voir un brin de mathématiques pour les modéliser.
Pourtant, à un moment de la chaîne, ces données seront devenues intelligibles par les systèmes actuels du SI qu'elles auront enrichi, et de nouvelles applications intelligentes et collaboratives vont pouvoir être développées, et impliquer les autres utilisateurs de l'entreprise. La performance de ces applications dépendra de la maîtrise des données en amont dans le "Edge".

Ainsi, à mesure que la quantité de données produites augmente, la puissance de calcul passe dans le "Edge" pour traiter ces nouveaux flux. La promesse de nouvelles opportunités est forte et contribue à la transformation digitale des entreprises. Mais tout cela fera flop et restera sur les cartes SD et dans des logiciels bureautiques, si l'entreprise ne prends pas conscience de l'importance des pupitreurs et de la maîtrise des données dans ces nouveaux systèmes d'information étendus au-delà des frontières actuelles.

lundi 8 octobre 2018

Open data : 90% de hors la loi, et alors ?

Open data : 90% de hors la loi, et alors ?

Ce lundi 8 octobre, la loi pour une République numérique promulguée le 7 octobre 2016 (parue au JO n° 235 du 8 octobre 2016) fête ses 2 ans après, chose rare, avoir été adoptée à l'unanimité par le Sénat.


Cette loi qui vise à plus largement préparer le pays aux enjeux de la transition numérique et de l’économie de demain dans une société "numérique ouverte, fiable et protectrice des droits des citoyens" s'est aussi attachée à mettre les administrations et les collectivités locales sur la route de l'open data. Elle a fixé un calendrier sur 2 ans.

Le 8 octobre 2018 devait correspondre au franchissement de la dernière étape pour les plus de 4400 collectivités concernées (plus de 3500 habitants), à savoir publier en open data, par défaut, leurs données non protégées.
Aujourd'hui force est de constater que malgré l'euphorie de sa promulgation et quelques métropoles en avance, moins de 5% à 10% des collectivités sont arrivés à cette étape (chiffre qui varie selon les sources) et pas beaucoup plus en sont à l'étape précédente de la publication occasionnelle. Dans les administrations centrales, ces deux ans ont également permis de belles réussites comme l'ouverture des données d'accidentologie des routes ou celles de données anciennement payantes (comme le fichier Siren) et dont l'usage a explosé. Mais le citoyen éclairé reste encore sur sa faim pour ce qui est de l'ouverture complète et encore plus pour celle par défaut. C'est vrai que le RGPD a également semé en 2018 un peu de confusion dans le monde des données, confusion qui avait d'ailleurs été anticipée par GreenSI dans un billet du début de l'année, et que le "pack de conformité RGPG" promis par la CNIL aux collectivités a été repoussée une nouvelle fois en 2019.

Finalement, ce résultat n'est pas une surprise. Sans pénalité, et avec le seul objectif de respecter une loi, l'open data n'a pas de moteur. Les rares qui font vivre et mettent à jour les jeux de données publiés sur les premiers portails, trouvent la mobilisation ailleurs que dans le respect de la loi et exploitent la dynamique créée autour de l'ouverture des données, la communication et l'innovation qu'elle engendre.

Dans le même temps, un billet de GreenSI cet été notait que l'open data d'entreprises privées non encadrées par la loi, incluant les GAFAs, progressait et permettait déjà de développer de nouveaux services et de réduire les inefficacités dans certains domaines comme dans le Transport où l'échange des données entre acteurs (horaire, trafic, temps réel,...) est essentiel pour une offre de plus en plus multimodale et public-privé.
Alors que sur le plan international, et malgré le constat précédent, le secteur public français est relativement en avance pour l'open data sur ses homologues étrangers, comme le montrent plusieurs classements (dits de "gouvernement ouverts"), les initiatives privées d'ouvertures de données (éventuellement payantes) par les entreprises sont elles plus développées dans les pays anglo-saxons.

Ceci fait dire à GreenSI qu'on n'appuie peut-être pas sur le bon démarreur !
Après 10 ans d'open data en France, un support au plus haut niveau de l'État - sur 2 présidences - avec des moyens importants mobilisés (notamment data.gouv.fr et Etalab), dont 2 ans dans un cadre législatif contraint, il faut se faire une raison, quand ça ne marche pas, ça ne marche pas!

La FING a engagé en 2018 une démarche pour identifier les initiatives open data qui ont eu un réel impact, car il y en a. GreenSI a traité par exemple de la base de données OpenFoodFacts qui est en train de changer notre façon d'acheter. Mais souvent ces initiatives montrent qu'elles ont su rencontrer des ré-utilisateurs et pas rester sur la production réglementaire de données. Et puis après les avoir manqués, on n'atteindra pas les objectifs fixés sans rien changer. Les journées de l'open data "par principe", organisées en ce moment par Etalab du 4 au 12 octobre, rassemblent les principaux acteurs pour s'interroger sur ce qui reste à faire.

Pour GreenSI ce qu'il faut changer, c'est oublier le réglementaire, et afficher l'open data comme un moteur de la transformation numérique des administrations et des collectivités locales.

C'est peut-être d'ailleurs le message caché de l'open data "par défaut". Un terme qui en informatique est la donnée qui sera utilisée si on ne fait pas mieux, mais qui peut aussi se traduire par l'open data "naturel au sein d'une organisation, l'open data "au quotidien" ancré dans les rouages de production et d'utilisation des données, en opposition avec celui a posteriori, imposé par l'extérieur avec des règles ou des lois.

En 10 ans, le numérique est passé du site internet à la plateforme.
Alors quoi de plus normal que d'oublier le portail open data imaginé il y a 10 ans, où on viendrait télécharger ses données et de passer à une vision plus moderne de plateforme open data qui échange beaucoup plus efficacement avec tout un écosystème et créé de la valeur avec ces données.

L'open data a besoin d'un modèle économique que les plateformes peuvent délivrer, par exemple la réduction des inefficacités internes aux administrations et aux collectivités, ou la fluidité des échanges au sein d'écosystèmes incluant public et privé. Et tant pis si ces plateformes ne font pas un open data "pur" avec des acteurs autorisés à faire payer le service et le coût de l'infrastructure, voir a demander de s'authentifier pour en bénéficier.

En 10 ans, les démarches projets ont évolué d'un cadre hérité du monde de la construction pour embrasser l'agilité, de l'expression des besoins (lean startup), à la livraison continue (devops) en passant par le développement itératif (scrum).

Alors quoi de plus normal que d'imaginer des interactions permanentes entre les producteurs et les ré-utilisateurs de données, pour co-construire ces plateformes.  D'imaginer de produire en priorité ce qui a le plus de valeur, d'en faire un exemple pour renforcer l'adhésion à la démarche, puis de passer au jeu de données suivant. 

Et puis en 10 ans n'a-t-on pas oublié ceux qui, a un moment ou à un autre, sont à la manœuvre de la transformation numérique : les Directions des Systèmes d'Information ?

Pour que l'open data se fasse "par défaut", il faudra qu'il soit connecté au système d'information ! C'est pourquoi les DSI vont pouvoir s'emparer du sujet et créer des programmes d'ouverture des données ancrés sur la dématérialisation, l'amélioration des processus, la transversalité entre services et le développement (ou l'adhésion à) ces plateformes qui permettent de valoriser plus largement les données. D'ailleurs les systèmes d'information basculent eux aussi des applications vers les plateformes comme le traitait le dernier billet.

Ces trois constats font dire à GreenSI que l'open data doit quitter son adolescence heureuse et tranquille auprès de ses parents engagés dans "l'open", et affronter maintenant son avenir lié à sa vraie nature : la data. Pas besoin pour cela de remettre en question son passé, mais simplement de créer un nouvelle branche qui adhère à des objectifs plus opérationnels, uniquement là où cela a un intérêt. 

Ce nouvel open data manipule, au sein d'écosystème, les données, source de création de valeur dans une économie numérique, si c'est encore nécessaire de le démontrer. Donc pour caricaturer, un peu moins d'open et un peu plus de data !

Alors si ce lundi 8 octobre, 90% des administrations et des collectivités locales ne respectent pas la loi, est-ce grave ?

Pour GreenSI la réponse est non, si la prise de conscience de ces dix premières années débouche sur un programme de transformation numérique. Ce programme délivrera avec plus de chance, une nouvelle efficacité et leur intégration réelle dans l'économie numérique où les attendent déjà nombreux de leurs usagers.

dimanche 30 septembre 2018

DSI : Passer des applications aux plateformes

La notion de plateforme applicative est aujourd'hui bien établie,
en tout cas très bien documentée ;-)


Les GAFAs ont montré comment les passer à l'échelle et en faire le cœur de leurs services numériques, qui sous-tend leurs business modèles basés sur les données qu'elles collectent et manipulent.

L'entreprise s'est approprié cette conquête de l'Internet avec le digital, qu'il prenne la forme de l'e-commerce, des services en ligne ou des extranets clients. Ce digital se développe souvent piloté par les métiers eux-mêmes, en dehors de la DSI, et génère du chiffre d'affaires.

D'une certaine façon on peut également considérer que les ERP, quand ils ont été utilisés de façon globale au sein de l'entreprise et qu'ils ont été mis à jour régulièrement, sont des plateformes qui partagent une base de données unique entre les multiples modules qui outillent les processus de l'entreprise. Par rapport à la plateforme digitale précédente, ils en constituent le système transactionnel, ou plus simplement le back-office qui enregistre et gère les ressources de l'entreprise.

La question que se pose GreenSI dans ce billet, c'est y a-t-il encore un avenir aux applications d'entreprises, qui ne seraient pas connectés à l'un de ces deux mondes en train de se structurer en plateformes, Digital business et ERP back-office ? Corollaire : comment vont évoluer les "RA", les responsables d'applications" à la DSI et qui seront les responsables de ces plateformes ?

Une tendance dans les entreprises signalée par plusieurs analystes comme Gartner, est l'augmentation en montant des budgets informatiques qui passent sous contrôle du business.

Cette tendance est cohérente avec l'augmentation du périmètre de la plateforme digitale des entreprises et le foisonnement des offres en SaaS pour l'outiller, voire l'explosion du "shadow-IT" ou l'arrivée du "low-code". La question autour des applications bascule donc sur l'usage et comment en tirer plus de valeur, notamment via les données, versus le contrôle de la technologie sélectionnée et sa mise en œuvre pour en réduire les coûts.

Ainsi les rôles techniques à la DSI, centrés sur la sélection des applications et leur mise en œuvre, doivent évoluer vers des rôles qui connaissent mieux le métier et les bénéfices métiers des usages. C'est un peu comme transformer des acheteurs en commerciaux pour simplifier, et vous prendre conscience de la conduite des changements importante qu'il va falloir mettre en œuvre ;-)

Côté métier, ce que l'on a appelé en France "MOA" pendant des années, est en train de s'organiser en Product Owners avec le déploiement des méthodologies agiles utilisées pour le développement des nouveaux services (et non leur achat sur étagère) et l'innovation en continue.

Certaines DSI pourraient être tentées d'appeler Product Owner les anciens Responsables d'Applications et reprendre ce rôle dans leurs équipes. Mais pour GreenSI ce serait une confusion des rôles, peu pérenne à moyen terme, car le Product Owner est porteur du business et de la satisfaction client liés à l'usage de ces applications. Ce n'est généralement pas le cas avec un Responsable d'Application au sein d'une DSI vue comme un centre de coûts. Cependant l'évolution des Responsables d'Applications vers une meilleure connaissance des métiers, et le développement de leurs compétences pour cela, semble un scénario nécessaire pour opérer dans le monde des plateformes.


Mais ce scenario n'est pas suffisant. Les modèles d'exploitation informatiques doivent aussi supporter un rythme du changement, voire d'innovation, élevé, car l'intérêt d'un Product Owner est de pouvoir adapter en permanence les services numériques aux conditions du business. Et ces adaptations doivent pouvoir être absorbées par les équipes applicatives de la DSI au même rythme. Pour savoir si l'écart est grand ou pas, regardez les SLA de la DSI et comparez les aux engagements de l'entreprise vis-à-vis de ses clients pour les applications à impact commercial.  

Mais la DSI pourrait aussi ne pas être organisée en centre de coûts, du moins pour la partie qui aurait de la valeur au-delà de l'entreprise.

Ce scénario plus radical serait donc de basculer une partie de la DSI dans une organisation commerciale qui commercialiserait ses applications ou ses services applicatifs quand ils sont en SaaS, à l'entreprise bien sûr mais aussi largement en externe. Après tout c'est aussi un moyen de vérifier que ces applications sont compétitives sur le marché, non ?
"Open for Business"pour parler de la DSI, c'était d'ailleurs le crédo que GreenSI utilisait pour aborder sa transformation dès 2014. Cette semaine, le retour dans le CAC40 de Dassault Systèmes avec une valorisation de 35 milliards d'euros, montre que ce modèle peut aussi fonctionner à grande échelle et que les applications d'une entreprises peuvent devenir indispensables pour toute une industrie. Ce ne serait pas une plateforme avant l'heure?

Dassault Systèmes a commencé comme bureau d'étude de Dassault Aviation dans les années 70 pour répondre, avec de la puissance de calcul et de la CAO, aux développement des produits de l'avionneur. Leur application CATIA s'est progressivement imposée en interne puis dix ans plus tard est devenu une filiale indépendante, aujourd'hui 3DS.

Au départ, Dassault Systèmes s'est appuyée sur IBM pour la commercialisation de ses logiciels au niveau mondial, puis a racheté à IBM cette structure commerciale. Aujourd'hui avec ses 230.000 entreprises abonnés à ses services, et bien sûr toujours Dassault Aviation, elle se retrouve au cœur de l'industrie 4.0 et la virtualisation des objets industriels (voir le billet sur les "jumeaux numériques"), au coude à coude avec deux autres américains. Dans un marché informatique mondial dominé par les États-Unis, 3DS c'est l'exception française dans le Digital, comme SAP est l'exception allemande dans les ERP. 

Alors pourquoi ne pas s'en inspirer et aligner radicalement les enjeux de la DSI avec ceux du business, et de basculer une partie de la DSI dans une structure commerciale qui construirait la futur plateforme sectorielle leader dans votre industrie ? 

L'autre question est celle de l'avenir des applications qui seraient encore indépendantes de ces plateformes.
GreenSI pense que vous êtes déjà convaincu qu'une application n'a plus comme support un CD-ROM qui permet de l'installer sur un serveur en local, mais un Docker disponible sur tous les Cloud publics ou privés. La technicité et les composants applicatifs ont beaucoup changé avec le Cloud, comme la livraison est continue, mais aussi avec le recours de plus en plus grand à l'open source.

Mais pour converger les applications vers des plateformes internes et redynamiser un ERP parfois a bout de souffle, l'organisation de ces applications, traditionnellement en silos par domaine, sera probablement fédérée de façon plus transversale dans l'entreprise. L'ERP peut leur servir de socle qu'elles enrichissent fonctionnellement, d'où l'importance de la stratégie d'ouverture de l'ERP et des plateformes API. Cela va se traduire sur les équipes, par des compétences SI plus transverses et moins cloisonnées par domaine fonctionnel, ou du moins des équipes multidisciplinaires qui travaillent ensemble dès la stratégie SI. La road map applicative est tirée par la construction de cette plateforme et de son avantage compétitif est moins par les obsolescences à gérer comme c'est souvent le cas.

La vision de GreenSI est donc que le système d'information applicatif va s'organiser progressivement autour de ces deux pôles, qui sont deux plateformes stratégiques, l'une interne, l'autre externe pour entrer en relation numérique avec les clients, fournisseurs et partenaires.

Cette évolution va demander aux DSI, qui ne l'ont pas déjà fait, de basculer plus dans la co-création avec les métiers et les méthodes agiles ont montré leurs atouts pour cela, mais surtout d'aligner les objectifs de résultats du système d'information avec les résultats commerciaux de l'entreprise. C'est peut-être pour cela qu'on commence à voir apparaître des Chief Digital Officer qui ont aussi la DSI dans leur périmètre, ou l'inverse d'ailleurs.

dimanche 23 septembre 2018

La FoodTech propose de scanner pour mieux manger !

La FoodTech propose de scanner pour mieux manger !

Cette semaine GreenSI est retourné à la #FoodUseTech, au Palais des Congrès de Dijon, dont la première édition l'an dernier avait fait l'objet d'un billet sur l'innovation.
Cette manifestation qui rassemble tout l'écosystème de la FoodTech permet d'apprécier la transformation en cours tout au long de sa chaîne de valeur, de la Production alimentaire à l'Expérience de consommation, en passant par la Transformation des matières premières, et l'incontournable Distribution.
La perspective, de la dynamique de cette chaîne, est essentielle pour comprendre sa réorganisation avec le numérique et pas uniquement aborder son "marronnier" : la tentative de résistance de la distribution face à Amazon.


Pour GreenSI, en se promenant dans les allées des exposants de la #FoodUseTech, c'est certainement l'expérience client qui a le plus évolué entre ces deux éditions. Les données qui circulent le long de cette chaîne de valeur n'y sont d'ailleurs pas pour rien, comme on va le voir dans ce billet.

Ces vacances vous n'avez pas pu manquer Yukal'application mobile qui permet de scanner les produits avec son smartphone et de voir quels sont leurs ingrédients d'avoir son avis sur leur qualité nutritionnelle, de mauvais à excellent.
Cet usage a explosé fin 2017 et en 2018 et l'application a aujourd'hui plus de 2 millions d'utilisateurs. Cela ne vous a donc peut-être pas échappé de voir dans les allées de votre supermarché des clients qui scannent les produits avec leur smartphone avant de les choisir... ou de les reposer.

Plusieurs startups présentes à #FoodUseTech se sont lancées sur ce créneau de la traçabilité alimentaire pour répondre à une attente de plus en plus forte, le bien manger. Leur cible, réinventer l'expérience consommateur, quitte à bousculer les usages. 
L'idée de scanner un produit n'est pas nouvelle, mais elle était réservée à une petite partie des usages autour de la sécurité alimentaire ou des allergies. Maintenant c'est M. Toutlemonde et Mme Michu qui sont visés.

Parmi ces startups, une a retenu l'attention de GreenSI c'est Scan'Up. Elle vise à recruter ceux qui veulent la simplicité pour faire leurs courses tout en faisant aussi les "bons" choix. Elle renforce l'usage du scanner pour également organiser ses courses, voire les transmettre à un magasin.

L'application mobile que Scan'Up a développé permet aux consommateurs qui l'utilisent de gérer des listes de courses qui exploitent la base de données des produits et de mieux les choisir. Mais elle s'adresse également aux marques pour tester la "co-construction" de produits, bien au-delà du simple parfum de sa crème dessert comme Danette avait pu le faire il y a déjà quelques temps. 
Scan'Up a donc le projet de transformer ses utilisateurs en acteurs du développement de nouveaux produits pour une alimentation plus saine et plus responsable. 

A leur actif par exemple, la nouvelle pizza Franprix, co-créée avec 4112 consom'acteurs depuis juin dernier, qui souhaitent en majorité une pizza classique, végétarienne avec 100% d'ingrédients français. C'est donc une opportunité formidable pour les distributeurs ou les marques de récréer le dialogue avec les consommateurs. GreenSI prédit même que certains revendiqueront un jour de ne plus être des "distributeurs" qui poussent des denrées de la transformation vers la consommation, mais des "concepteur / designeurs", qui connaissent leurs clients et leur amènent les produits qu'ils attendent.

Avec cette approche vous avez peut-être reconnu une marque qui cartonne, "C'est qui le patron", qui établit avec ses clients potentiels les cahiers des charges de ses produits, détaille les composantes des prix, puis les fabriquent et les mettent en rayon chez les distributeurs qui acceptent de travailler avec eux.

L'expression "consom'acteur" n'a jamais été aussi forte, et la donnée est au cœur de cette révolution.




Cette base de données c'est Open Food Facts.
Un projet collaboratif en ligne créé en 2012, dont la base de données en crowdsourcing (mise à jour par les consommateurs eux-mêmes) et en open data(réutilisable par tout le monde) continue de croître énormément : 400.000 produits détaillés pour la France et 640.000 dans le monde.
Elle a aussi été synchronisée avec d'autres bases de données mondiales de produits (dont USDA et ses 175.000 produits).

La nouveauté en 2018 c'est que les producteurs, par exemple Fleury Michon, envoient maintenant directement leurs données car c'est un canal pour atteindre les consommateurs, sans passer par les distributeurs. Et puis le succès de Yuka permet de produire beaucoup de données avec les clients de cette application et d'en reverser à OpenFoodFacts, notamment les photos collectées, même si, de l'avis d'OpenFoodFacts, cet ajout de données est de moindre qualité que celles d'un réseau de militants passionnés ;-) 
 
Vous comprenez maintenant ce que GreenSI veut dire par la donnée qui rends possible la réorganisation de la chaîne de valeur
D'ailleurs les distributeurs ne sont pas en reste car ils ont aussi des produits "en marque distributeurs" dont ils produisent les cahiers des charges pour les faire fabriquer. Mais jusque-là, ils n'impliquaient par le consommateur et, mettons les pieds dans le plat, exploitaient sans vergogne les données historiques de ventes des produits équivalents des producteurs pour lancer ces marques. Ce qui est amusant, c'est que c'est la Commission Européenne, qui vient d'ouvrir une enquête contre Amazon pour abus de position dominante, lui reproche exactement la même chose ;-)

Le Saint Graal du moment des données à forte valeur s'appelle "Nutri-Score" ou la classification NOVA des aliments transformés et ultra-transformés. C'est le choix par exemple de Fleury Michon. Cela permet d'indiquer directement sur le produit les données attendues par les consommateurs, et ne pas se faire dépasser par des applications mobiles, qui un jour pourraient devenir dangereuses...

Un autre distributeur a réagi, c'est System-U, qui a sorti également son application mobile exploitant les mêmes données : "Y a quoi dedans".
Cette base de données qui est en train de disrupter la relation distributeurs a un coût, bien sûr, celui de l'animation d'une communauté engagée de 7500 contributeurs et la motivation de développeurs bénévoles pour maintenir l'application mobile, mais surtout la base de données. Les comptes de l'association, non sponsorisés par les acteurs de la FoodTech - pour garder son indépendance - affichent en 2017 après 5 ans d'existence un budget de... 943 euros ! Budget utilisé pour l'hébergement du serveur et 2 billets de train pour participer à des événements et alimenté par des dons (par ici pour contribuer !)

La grande distribution ne peut donc pas prétexter ne pas avoir eu les moyens financiers de se mobiliser ces dernières années pour donner au consommateur les données de ce qu'elle distribue (au delà des données strictement légales), qu'elle a déjà en partie dans ses propres systèmes d'information...

Mais elle était peut-être trop concentrée sur sa "Supply Chain" et la réduction des marges de ses fournisseurs, et moins sur son "CRM omnicanal" pour délivrer plus de valeur et une meilleur expérience à ses clients. La transformation digitale remet le focus de la chaîne de valeur sur le client et sur la logistique pour le satisfaire.

C'est d'ailleurs également sur ce terrain qu'elle est challengée par Amazon, avec ses magasins Amazon Go sans caisse, dont tout le personnel - car oui il n'y a pas de caissiers mais les rayons ne se remplissent pas seuls ! - est concentré sur cette nouvelle expérience client.
Cet exemple est aussi un cas d'école de l'open data comme il y en a encore peu.

On pourrait s'en inspirer pour remettre l'open data sur les rails de l'efficacité économique et de l'impact sociétal (voir Redéfinir l'open data pour libérer tout son potentiel), alors qu'il patine actuellement sur des obligations règlementaires non assorties à ce jour de sanctions, donc qui ne mobilisent pas grand monde dans les collectivités. D'ailleurs l'association de bénévoles OpenFoodFacts, moteur de cet open data, est indépendante des distributeurs, bien sûr, mais également de la sphère publique et d'une quelconque loi sur la publication des données. Ce qui démontre qu'il y a au moins un autre chemin pour développer un open data à succès.
Une base de données peut donc être essentielle dans la transformation digitale, y compris d'une industrie, quand ces données sont pertinentes pour le client. Elle peut devenir son référentiel partagé, réorganiser la collaboration dans la chaîne de valeur et donner un avantage à ceux qui l'utilisent, sans nécessairement la posséder.
En attendant, préparez-vous a adopter le nouveau geste pour la lire et l'alimenter: scanner !

mercredi 19 septembre 2018

Le timide pas de la télémédecine vers la e-santé

Le timide pas de la télémédecine vers la e-santé

Les hasards du calendrier sont ce qu'ils sont. Au lendemain de la keynote d'Apple qui a dévoilé la quatrième mouture de sa montre connectée visant le marché de la santé de demain, la sécurité sociale annonce le remboursement de la télémédecine et le Président de la République nous révèle "la révolution des outils numériques qui vont personnaliser les soins de chacun". Le contraste est saisissant...
L’Assurance maladie a donc décidé de prendre en charge les consultations médicales par visioconférence dans le cadre du parcours de soins. Une décision murie pendant au moins 10 ans car les technologies présentées datent de la révolution précédente, celle de la visioconférence déjà bien installée dans toutes les entreprises et même dans les foyers des grands parents qui gardent le contact via leur smartphone avec leurs petits enfants.

Les lecteurs de GreenSI savent que la technologie n'est rien sans un usage. Cet usage ce sera la désertification médicale galopante qui aura finalement été choisi pour que le mot "télé" rentre dans le vocabulaire de notre système de santé. 
C'est certainement une bonne nouvelle pour les plateformes de 'télémédecine' dont l'offre était jusqu'à présent limitée à la prise de rendez-vous, à la vente de quelques produits ou au contenu. GreenSI compte sur elles pour réinventer le suivi médical à défaut de pouvoir encore le disrupter. Mais c'est encore un tout petit pas pour avancer vers la e-santé.

Cette décision reste prudente puisque la consultation en vidéoconférence est facturée au même tarif qu’une consultation physique en cabinet et que la répartition de la prise en charge entre la Sécurité sociale et les mutuelles est également inchangée. Comme pour le livre numérique vendu au prix du livre papier en France (6 fois moins aux État-Unis), on a l'impression qu'une dose homéopathique de numérique a été administrée, sans trop l'aider à se développer, ou même juste de donner un signal pour inciter à se transformer. Au contraire on rappelle les règles strictes du parcours de soins qui elles doivent rester immuables sinon, il n'y aura pas de remboursement...

Pourtant, il ne doit pas être trop compliqué de démontrer, par exemple, que les coûts de la vidéoconférence sont inférieurs et surtout que son bilan carbone est lui excellent quand le patient est équipé à son domicile, puisque ni le médecin, ni le patient ne se déplacent.

En même temps, le Président de la République appelle à reconstruire "un système autour du patient dans un parcours de soins fluide et coordonné" et pour cela nous rappelle le socle architecturale du DMP le dossier médical partagé - qui sera donc généralisé dès le mois prochain.

Non, Emmanuel Macron n'était pas en train de commenter la keynote Apple mais bien à l'Elysée pour l'annonce officielle d'un plan santé de 54 mesures pour une "réorganisation collective du système de santé" ;-)

Le DMP, un autre sujet qui aura attendu plus de 10 ans avant de se bonifier, puisque ce projet SI de 2004 était relancé une nouvelle fois en 2014 après avoir englouti des centaines de millions d'euros.

Sur le fond, oui, le DMP sera incontournable. Comme le CRM et sa base unique a été boosté par les centres d'appels qui ont remplacé les visites physiques des clients ou des usagers dans tous les autres domaines. Et on connait la suite avec le développement du "phygical", quand l'expérience client est devenue fluide entre l'internet, les canaux à distance et ceux de proximité.

Apple pense aussi au patient et veut reconstruire un système de santé autour de lui, et lance ses designers dans cette bataille.
Apple a choisi d'être au poignet de ses clients avec de nouvelles fonctionnalité d'ECG - électrocardiogramme - de détection des chutes et le lancement d'alertes téléphoniques,  qui ont été annoncées avec la série 4 d' l'Apple Watch. Ce n'est plus le patient qui se déplace mais la montre qui appelle le médecin ou l'assistance une perspective qui sera réservée à ceux qui peuvent investir les 500€ du bijoux à la pomme, mais qui ouvre une rupture dans l'organisation actuelle du système et surtout une plateforme numérique en son centre.

GreenSI avait d'ailleurs abordé en 2016 le prédictif, la vraie rupture de la santé connectée, et mis en avant l'exemple la startup @-health qui travaille sur un T-shirt connecté pour télésurveiller les pathologies cardiaques avec ses algorithmes.

Pour ceux qui crient de suite au loup quand on parle d'un objet connecté personnel, Apple est certainement celui des GAFAs qui finance le plus ses produits par des prix élevés qui peuvent payer le service, par rapport à ceux qui vendent à prix faible et se refond sur la vente de données personnelles.
On voit donc que deux conceptions de la e-santé se profilent, une qui voudrait que le "e-", qu'il soit "télé" ou "données + IoT", ne change rien et que le domaine de la santé reprenne sont cours normal en se modernisant, et puis une seconde qui montre assez simplement que le patient peut devenir acteur et que le numérique change sa relation au système et réorganise les flux d'information dans le système. 

Par un autre hasard de calendrier, j'ai assisté également cette semaine à la soutenance d'Olivier Marais, élève en Master Executive SI à l'ESSEC qui travaille également dans le numérique chez HPE. Son mémoire était sur le thème de la transformation digitale dans les EHPAD, ces établissements qui prennent en charge la dépendance, et donc qui coordonnent les soins de leurs pensionnaires.

Le scenario est simple, digne d'un film catastrophe Holywoodien !
Dans moins de 30 ans, la population de plus 85 ans aura atteint 5,6 millions (contre 1,5 aujourd'hui) dont 2,4 millions sera en perte d'autonomie, le double d'aujourd'hui alors que les taux d'occupation des EHPAD frisent le 98% avec des tarifs moyens supérieurs au montant moyen des retraites. Le système a atteint sa limite et le gouvernement a dû sortir en urgence à la fin du premier semestre un plan grand âge pour faire face à l'urgence.

Le financement du doublement des capacités des EHPADs à l'échelle nationale n'étant pas très crédible, retarder l'age d'arrivée en EHPAD - donc rester à domicile - en plus d'adapter le système, parait l'option la plus probable. C'est donc un nouveau cas d'usage pour la e-santé sur ce segment particulier, lui aussi dans une situation à bout de souffle, permettre des soins et une surveillance médicale à domicile. Un cas à la croisée des smart home et de la e-santé.

Cette option est rendue possible par l'innovation technologique, les objets connectés et un nouveau modèle d'EHPAD plus interconnecté aux domiciles des personnes âgées, aux aidants, et a une nouvelle organisation qui répond au problème actuel de la saturation du dispositif.

Dans les expérimentations en cours on a bien sûr la visioconférence, la télémédecine, des capteurs de santé, ou des détecteurs plus atypiques comme l'usage de l'eau ou de l'électricité, qui par analyse fine peuvent permettre de déceler des "glissements de comportement" et alerter des aidants. Sur la modernisation des locaux, un cyber-EHPAD  a vu le jour en Normandie à Conches-en-ouche, mais chose également intéressante cet EHPAD a développé un "Living Lab", une des chambres de l'EHPAD, pour tester les nouveaux services, comme dans transformation digitale classique.

Le "design thinking" pourrait donc jouer un rôle clef dans cette transformation puisqu'il ne s'agit pas de produire une solution et de convaincre les patients de l'adopter, mais bien de partir du patient ou du soignant et construire avec lui la solution qui sera prototypée, testée en conditions réelles avant d'être généralisée. C'est peut-être ce "design thinking" qui a manqué à la première version du DMP, qui a échoué sur l'adoption client/médecin et non sur la technologie. C'est également la force d'Apple dans la e-santé.
Certainement encore plus dans la santé que dans d'autres industries, l'humain reste bien au cœur du système et l'empathie essentielle quand la technologie se déploie.

L'avenir de la santé connectée va donc certainement se jouer dans la capacité du système à se réorganiser autour du patient, que ce soit les règles de l'Assurance maladie, les processus ou les modes de fonctionnement des structures de santé, mais également par la capacité à collecter et exploiter les données bien au delà de celles du DMP.

Mais cela ne se fera pas sans système d'information collaboratif au niveau du secteur, le "Amadeus de l'aérien" appliqué à la santé, bien au delà des fonctionnalités du DMP, et c'est peut être ça qu'on ne voit pas dans les plans actuels et qui sera pourtant indispensable pour réussir cette transformation. A suivre...

lundi 10 septembre 2018

Vers la fin du consulting ?

Vers la fin du consulting ?

Le billet de cette semaine est la suite d'une discussion commencée sur Twitter avec Stéphane Mallard, auteur d'un livre publié en 2018 qui a occupé le terrain de mes lectures cet été sur la plage : "Disruption".

Ce livre est une très bonne synthèse sur ce qui se passe dans les entreprises autour du digital ; il ouvre également des fenêtres sur la suite de cette disruption avec l'intelligence artificielle. Il est préfacé par Laurent Alexandre, un autre profil atypique qui évangélise dans le domaine de l'intelligence artificielle, après avoir commencé sa carrière comme chirurgien-urologue.
La question de ce billet est de savoir si, avec le digital, le domaine du conseil aux entreprises en général, et du conseil en stratégie plus particulièrement, "est mort", entraînant avec lui les sociétés de conseil aux noms pourtant encore prestigieux comme McKinsey, BCG ou Bain,...

Effectivement, pour GreenSI il n'y a pas de raison que le domaine du conseil soit isolé de la transformation digitale et qu'il ne doit pas également se transformer. Sinon on l'aurait appelé Dieu ;-)

Une des thèses de cet ouvrage est que la connaissance et l'expertise seront balayés par l'empathie et l'attention. La connaissance devient une commodité en libre-service et l'expertise se transforme en algorithme. Dans ce contexte, les métiers du conseil qui se sont développés sur ces deux piliers peuvent effectivement être ébranlés.

Et puis certains diront qu'aucun des cabinets historiques qui ont surfé sur la vague de la mondialisation et de la rationalisation des processus n'a vu venir le digital. C'est une claque dans leur modèle de pensée, donnée par quelques plateformes ultra-technologiques mondiales, qui ont réinventé en très peu de temps l'expérience client avec un nouveau modèle : "the winner takes all".

Mais nous ne sommes qu'au début de la transformation amenée par cette disruption et la question de l'avenir du conseil se pose également dans un monde où l'intelligence artificielle sera à la fois la règle du business et le système d'exploitation des nouvelles plateformes.

La transformation digitale est une transformation en profondeur des organisations. Le conseil en management peut donc se sentir légitime pour l'aborder. Mais cette transformation se construit sur un cœur technologique solide, en rupture par rapport à ce que les entreprises avaient développé dans leurs DSI, d'où l'urgence d'éduquer nos états-majors à la technologie, voire au code pour reprendre un leitmotiv d'Aurelie Jean ("Les décideurs doivent s'initier au code pour devenir des leaders éclairées"). Or le conseil en technologie a souvent été le parent pauvre du conseil en stratégie, la partie la moins noble (quand ces divisions existaient car beaucoup n'en avaient pas). La technologie et la stratégie n'étaient pas considérées comme le même métier, et donc peu de profils mixtes ont été attirés pour construire ces cabinets. Des profils qui aujourd'hui font défaut.

Les sociétés de services en technologies (Accenture, IBM, Cap Gemini...) en ont donc profité pour s'y installer confortablement, et exploiter cette position pour vendre leurs prestations de réalisation, voir d'outsourcing, renforçant ainsi le schisme entre la stratégie de l'entreprise et son système d'information.
Les cabinets d'audit ont fait de même (KPMD, Deloitte...) avec un ancrage encore plus fort à la direction générale et à la direction financière qui contrôle encore certaines DSI. Mais ces deux concurrences n'ont pas trop fait d'ombre au développement du conseil en stratégie.

Mais la révolution digitale a changé la donne car la technologie est devenue LE service (numérique), l'expérience client, voir le processus quand la plateforme est conçue dès le départ sans intervention humaine. Ne pas avoir d'expertise technologique pour accompagner la stratégie d'une entreprise est devenu de l'obscurantisme.

Autre changement majeur pour ces "practices IT", la multidisciplinarité de la réflexion, du design à la vente omnicanale de ces nouveaux services sur Internet. Car c'est cette multidisciplinarité qui expliquera sur le terrain le succès, ou pas, d'une offre, et non le Powerpoint produit par le consultant et ne contenant seulement que les incantations de son succès. Or dans un monde où il y a clairement un avantage au premier entrant, l'exécution l'emporte sur la réflexion. Les practices technologiques isolées ont peu de chance d'avoir impacté durablement les bénéfices de leurs clients.

Ce livre de Stéphane Mallard aborde également le dilemme de l'innovateur (identifié par Clayton Christensen), comme l'une des quatre exigences de la disruption : "du client oublié au business disrupté". Ce dilemme, c'est celui qui consiste à ne pas servir une partie des clients, car moins rentables. Les cabinets de conseil historiques ont peut-être négligé ce segment de clients où la technologie pouvait faire la différence mais de façon moins noble qu'un bonne matrice BCG, et c'est de là qu'a émergé l'innovation pour l'ensemble de leurs clients et la disruption pour leur modèle.

On pense souvent au GAFAs quand on parle de plateforme technologique, mais ce ne sont pas les seuls. GreenSI aime bien citer la marque ZARA (Groupe espagnol Inditex), qui a depuis 30 ans une croissance phénoménale, en réinventant la logistique de façon agile (modèle J-15) autour d'une supply chain informatique maison, trois fois moins chère qu'un ERP !

Son fondateur, Amancio Ortega, est devenu la 8ème fortune mondiale aux côtés de Marc Zuckerberg, Jeff Bezos ou Bill Gates. Comme quoi en matière de stratégie l'agilité est aussi performante que le digital.

Dans ce contexte, pour les cabinets de conseil en stratégie qui se réveillent, la difficulté à recruter les profils passionnés à la fois par le conseil et les technologies, après parfois les avoir écartés ces vingt dernières années, est certainement une difficulté réelle.

Mais les méthodes sont en train de changer. McKinsey a ouvert un "Digital Lab" pour attirer les talents, et l'exploite pour sa marque employeur. Et puis McKinsey a un autre "atout 2.0" moins connu, son réseau d'anciens (McKinsey Alumni) qu'il sait mobiliser pour savoir ce qui se passe dans les startups qu'ils ont rejoint. Dans un autre cabinet, de l'aveu même d'un de mes amis qui y est partner, les séniors brainstorment maintenant avec les juniors, plus aguerris aux nouvelles technologies, une révolution dans la pyramide historique et hiérarchique du mérite...

Pour GreenSI le conseil en stratégie n'est pas encore mort, mais a perdu sa réputation quand il s'agit de transformation digitale. En plus des concurrents ESN et Big4 à qui ils ont laissé le terrain de jeu de la stratégie des SI ces dernières années, de multiples nouveaux acteurs sont en train de se réinventer, moins chers, et appelés en premier par les décideurs.

La consultation du rapport 2018 du syndicat des conseils en stratégie montre que le domaine est toujours en croissance forte et donc loin d'une crise. Mais cette croissance est peut-être en trompe l'œil, d'une part avec l'arrivée de ces nouveaux acteurs qui adoptent les codes du digital, et d'autre part avec l'épuisement de leurs clients historiques quand ils continuent de prodiguer des anciennes potions inadaptées au digital.

Sinon GreenSI ne peut pas résister de publier la page du site du syndicat du conseil en stratégie, traitant de pourquoi faire appel à un conseil, qui visiblement se pose également des questionsavec un site en construction ! 
La transformation a déjà commencé pour plusieurs acteurs mis en avant dans des billets précédents. Par exemple weave se définit comme un « collectif en conseil augmenté » et repense le conseil sur la Data, le Design Thinking, et le Digital. Pour weave, le conseil en stratégie doit intégrer une nouvelle approche sur la technologie et une passion pour le prototypage pour ne pas rester dans la "recommandation Powerpoint".

On peut également citer FaberNovel, un acteur de l'innovation, qui en 10 ans est passé d’une dizaine d’individus à plus de 450 collaborateurs sur 3 savoir-faire (design, stratégie et développement) et développant aujourd'hui la data science ou l’intelligence artificielle dans des missions de stratégie.
Les ESN - Entreprises de Services Numériques - comme Open Group, se sont également dotées d'agences de design et de compétences dans l'intelligence artificielle, pour pouvoir accompagner leur clients sans rupture, de l'idée à la mise en œuvre. On peut également illustrer avec les évolutions d'Accenture issues du conseil en technologie qui se renforcent dans les architectures avec Octo TechnologieRoland Berger acteur historique de la stratégie (qui a une alliance avec le Numa un incubateur de startups), ou SQLI et Sopra Stéria qui font leur emplettes en Allemagne (Codelux, BlueCarat) dans le digital et la stratégie IT.

Si le DSI et le DG doivent travailler ensemble pour la transformation digitale de leur entreprise, les conseils du DSI et ceux du DG le doivent également et l'innovation doit être au cœur de ces savoirs faire.

GreenSI a d'ailleurs depuis quelques années pointé du doigt que la transformation digitale des DSI était freinée par ses propres fournisseurs. Ce sont effectivement eux qui sont les derniers à avoir envie de voir arriver l'ère du SaaS quand leurs logiciels ne marchent que "on-premisse" ou plus récemment de voir le SI de l'entreprise migrer dans le Cloud quand ils en assurent la TMA ou l'exploitation sur leurs propres serveurs depuis des années. La DSI qui garde les mêmes fournisseurs depuis plus de 5 ans a donc peu de chance de se transformer...

La chaîne de valeur pour accompagner les entreprises dans leur transformation n'est donc plus segmentée comme elle l'a été avec le conseil, l'intégration et l'exploitation, et peut-être encore plus structurant, segmentée entre la réflexion et la mise en œuvre.Cette chaîne de valeur est en train de se réorganiser et de modifier les frontières historiques du marché avec des modèles économiques différents.
Bienvenue dans "l'ère des makers" !

Ceux qui gagnent sont ceux qui font. Il vont vite et raflent la mise. Ils opèrent en mode agile et remettent en cause régulièrement le status quo. La stratégie est devenue annuelle quand elle était quinquennale. Les succès se construisent plus avec ceux qui savent exécuter et moins avec ceux qui savent planifier. L'exécution l'emporte sur la vision, ou comme GreenSI aime bien le dire, la vision et l'exécution sont indissociables.

La meilleure façon de prédire l'avenir reste encore de le créer, nous disait Peter Drucker, pourtant le plus grand penseur des organisations du monde pré-digital qui a inspiré tous les consultants en stratégie pendant 60 ans. Certains n'ont pas dû tout écouter ;-)

La disruption des cabinets de conseil viendra lorsqu'au lieu de juste conseiller ils porteront le risque avec leurs clients en investissant du capital sur les projets qu'ils conseillent et en partageront les résultats. C'est une condition pour réconcilier réflexion et exécution.

Alors lors de votre prochain rendez-vous avec un consultant en stratégie, posez-lui la question : et vous, comment vous adaptez-vous à la révolution du digital ? Si il n'en a aucune idée, dites-vous que vous pourriez être sa prochaine victime ;-)

L'humour de ceux qui aiment le numérique

Disclaimer

Le contenu de ce site est issu d'une analyse permanente des sujets traités en s'appuyant sur des rencontres, des interviews, des salons, des articles de presse... et un réseau de contacts sur Twitter, LinkedIn et Facebook.

Ce contenu représente l'opinion de l'auteur, parfois en rupture avec la pensée du moment, et ne saurait en aucun cas engager les marques ou entreprises citées.

Ce contenu est sous licence Creative Commons -Paternité / pas d'utilisation commerciale 2.0 France. Il peut être réutilisé et modifié à des fins non commerciales, en citant le nom de Frédéric Charles et l'URL de GreenSI.fr mais pas d'une manière qui suggèrerait que l'auteur vous soutient ou approuve son utilisation.