samedi 14 décembre 2019

Nouvelles stratégies de plateformes business

Depuis quelques années GreenSI a sur son radar le sujet de la transformation du SI en plateformes technologiques (2017 - L'empire des mille plateformes, 2018 - Passer des applications aux plateformes, 2019 - Quatre plateformes pour un SI) et l'avènement à la DSI d'un modèle de gouvernance plus agile et orienté clients pour les gérer.

Cette semaine c'est le Cigref qui s'est penché sur le sujet et publie le rapport de son groupe de travail produit par les DSI de grandes entreprises françaises concernées par le sujet des nouvelles stratégies de plateformes business.

Ce billet mets en avant quelques aspects de ce rapport qui, pour GreenSI, sont structurant pour développer sa propre stratégie digitale et montrer le rôle de la DSI. 

Si on devait résumer ce rapport en quatre mots ce serait business, infrastructure, orientation données et écosystème.

Business, parce qu'il s'agit bien d'un moyen de développer l'entreprise via, la ou les plateformes digitales. C'est le domaine où la DSI se sent d'ailleurs parfois la moins légitime quand elle pense son SI au sein des murs de l'entreprise. Mais c'est bien sûr cette vision qu'il faut changer car dans l'économie numérique les interactions numériques avec les clients et partenaires vont largement au delà des murs de l'entreprise. Les plateformes aident cette nouvelle mission de la DSI que d'accompagner cette ouverture du système d'information.

Infrastructure, car concrètement c'est bien d'une infrastructure technique dont on parle, répartie entre les moyens propres de l'entreprise et ceux mis à disposition par des acteurs du Cloud proposant la connectivité, la scalabilité et la portée mondiale, en plus de l'hébergement des serveurs nécessaires aux applications de cette plateforme.

Data driven, parce que structurellement son architecture est orientée données, non cloisonnées à des domaines applicatifs, et pouvant circuler. Quand on pense plateforme, on s'écarte d'une structuration et d'une organisation en applications à laquelle on est habitués. Cela permet d'imaginer et de développer des services plus transverses, qui collent à l'expérience clients attendue et non à l'organisation interne de l'entreprise.

Écosystème, car la plateforme coordonne un ensemble d'acteurs, de parties prenantes ou de communautés, non limités à ceux internes à l'entreprise. C'est aussi la reconnaissance que les plateformes des entreprises vont de plus en plus interagir directement entre elles, pour assurer les transactions commerciales et rendre des services. Le dévelopement de l'IA va accélérer ces interdépendances par la mise à disposition "d'intelligences" réutilisées par d'autres.

A la racine du concept de plateforme, on retrouve dans un monde physique l'idée séculaire du marché, ou celle plus récente du grand magasin imaginé par Aristide Boucicaut, l'entrepreneur créateur du BonMarché, à l'époque aussi disrupteur qu'un GAFA de nos jours.

Dans le monde digital l'idée est aussi celle d'attirer, faire rencontrer et relier les gens ou entreprises pour leur permettre de faire des transactions et les "places de marché", ou "market places" comme Amazon permettent à ces vendeurs et acheteurs de se rencontrer et de conclure leur transaction.

Mais les produits digitaux permettent aussi de monétiser des services. Ainsi Uber est aussi une place de marché où s'échangent des trajets, Doctolib une place de marché où s'organisent des consultations, et les plateformes sociales de contenus comme Youtube ou les magasins d'applications comme l'AppStore, font aussi se rencontrer des marques, ou des développeurs, avec des clients.

Dans la mise en relation d'entreprises (B2B), et non de consommateurs directs (B2C) comme dans les cas précédents, on peut citer le moins connu Amazon Business qui est une "market place" pour les pros, mais également l'exemple cité par Jean-Christophe Lalanne, DSI d'Air France KLM co-pilote du rapport, avec la filiale AFIKLM. C'est un leader de la maintenance d'avions, de moteurs et de composants, qui exploite la quantité de données produites par les équipements modernes et propose à ses clients une plateforme de services digitaux autour de ces données techniques, neutre vis à vis des équipementiers.

Ces entreprises qui mettent en œuvre ces plateformes ont un business modèle centré sur la valorisation de la mise en relation au sein d'un écosystème et pour cela elles traitent massivement des données pour organiser ces rencontres, que ce soit en B2B ou B2C. Elles sont rémunérées par l'une, ou parfois les deux, parties qui se rencontrent dans chaque transaction. Valoriser des données clients n’est pas une nouveau, c’est le changement d’échelle rendu possible par de nouvelles infrastructures mondiales qui l'est. Notons que ce modèle dérange les régulateurs qui aiment bien des entreprises possédant tout leurs actifs (nuités, taxis, ...) et employant des salariés pour vendre une offre qui leur est propre.

Les plateformes ne sont bien sûr pas limitées aux GAFAs et toute entreprise peut se poser la question d'élaborer une stratégie de plateforme business pour développer son chiffre d'affaires. Certaines le feront d'ailleurs pour compenser la migration de leurs clients de ses canaux traditionnels vers des médias digitaux. 

Ce rapport pose quatre scénarios pour décider de développer une plateforme ou de rejoindre une plateforme existante, car l'économie des plateformes vise à la consolidation et il y aura peu de plateformes gagnantes rentables par secteur (2 ou 3 pour les experts).


Si l’entreprise choisi de ne pas rejoindre une plateforme dominante elle doit alors développer sa propre plateforme, avec ses partenaires, et entre defacto en conflit frontal avec la plateforme dominante. Accor a par exemple lancé sa propre plateforme, ALL, qui regroupe les nuités de tous ses chaînes hôtelières mais également de tous les hôteliers indépendants ou plus petit qui ne veulent pas aller uniquement via Booking, ou un site Expedia, dont le pouvoir de négocier augmente fortement vis-à-vis des hôtels.

Le secteur de la "nuitée digitalisée" est intéressant car les particuliers peuvent aussi proposer leur chambre via une plateforme B2C comme AirBnB, et l'hôtel ne peut non plus se priver des agences traditionnelles, ce qui montre la complexité de ces nouvelles stratégies de plateformes, et le lien entre B2C et B2B.

Quand l’entreprise choisit de faire allégeance, trois positionnements s’ouvrent à elle, l’évitement, le partage ou la protection.

Dans le premier cas elle accepte le modèle imposé par la plateforme et se reconfigure pour exceller avec ces nouveaux critères. Elle devient alors très dépendante d'un modèle qui change régulièrement ses algorithmes comme ceux de Google ou Uber. Elle investi donc sur la compréhension et la maîtrise de ces algorithmes externes.

Dans le second cas elle s'affiche partenaire de la plateforme, comme Monoprix qui livre des produits frais à sa marque vendus par Amazon Fresh. Ce partage peut rester gagnant ou se retourner pour l'un des deux acteurs, y compris Amazon, puisque Monoprix peut changer de stratégie après avoir appris au côté du géant mondial de la distribution.

Enfin la protection est un lien d'allégeance qui nous ramène à la féodalité, aux vassaux et aux alliances. L'entreprise peut retrouver un certain pouvoir en étant un client important de la plateforme qui lui assure une certain promotion dans son secteur.

Pour chacune de ces stratégies le rôle de la DSI sera plus ou moins fort, allant du raccordement du SI pour absorber en temps réel les transactions et les données clients, au développement complet d'une plateforme pour l'écosystème de l'entreprise. 

Mais pour cela, elle doit déjà avoir créé le niveau de confiance avec les métiers pour être impliquée dès la conception de cette stratégie, puisque la technologie et le business y sont indissociables. Puis avec la croissance des revenus de la plateforme, cela lui demandera d'engager son propre programme de transformation car la gouvernance, les compétences, les choix techniques et même la culture, pour travailler au sein d'un écosystème ouvert, n'ont rien à voir avec les pratiques historiques de l'IT nées dans un monde régalien et fermé (voir Animer, est le nouveau rôle du DSI).

Si vous ne savez pas quoi lire ces prochaines vacances, demandez vous quelle devrait être la stratégie plateforme business de votre entreprise ;-)

samedi 7 décembre 2019

Une DSI dans le nuage, mais aussi dans les usages

Avec le digital, l'entreprise a découvert que le design lui permettait de réinventer sa relation avec ses clients, et que si elle ne le faisait pas, d'autres le feront à sa place car ses clients n'ont pas de difficulté à évoluer vers des usages qui leur correspondent mieux. 

Parmi ces nouveaux usages, on se géolocalise par exemple pour trouver un VTC, un vélo ou une trottinette en libre service autour de nous. Le smartphone devient le début d'un processus d'achat et un moyen de se connecter à l'entreprise qui va offrir ce service. L'anglais Trainline, arrive à nous vendre des billets SNCF strictement identiques à ceux vendus pas l'opérateur national, uniquement avec une nouvelle expérience utilisateur

Les paiements entre amis se font maintenant entre smartphones, ce qui ouvre une porte aux "néo-banques" et aux GAFAs pour venir challenger un secteur jusqu'à présent tellement verrouillé que le taux de départ des clients y est le plus faible de toutes les industries mais c'était sans compter sur la multi-bancarisation. Côté sécurisation les technologies de reconnaissance faciale et de QR code viendront prendre le relais de la carte bancaire qui remplacée également par le smartphone. 

Au cœur de ces nouvelles expériences et de ces nouveaux usages, on trouve un système d'information omnicanal qui sait interagir avec les clients sur smartphones, chez eux via les box ou les nouveaux assistants vocaux, à leur poignets avec des montres connectées, et demain dans leur véhicule connecté où nous passons en moyenne en France 2 ans et 8 mois de notre vie (étude HypperAssur.com).

Mais des clients connectés impliquent des salariés "augmentés", pour ne pas créer un déséquilibre d'information entre les moyens à disposition des clients et ceux accessibles par les salariés via le SI interne pour les gérer.
Ainsi, après avoir construit sa plateforme dans les nuages avec le Cloud, la DSI doit se tourner aussi vers les usages, de ceux qui veulent accéder au SI. Cela veut dire qu'au delà de la technologie, la DSI doit comprendre comment les utilisateurs veulent interagir avec ces technologies numériques, que ce soit elle qui les développe où que ce soit les clients qui se les procurent, ceci pour les smartphones actuels ou plus largement pour tous les objets connectés existants ou à venir. De plus, le potentiel du déploiement de la 5G va à l'avenir améliorer la géolocalisation, réduire la latence de communication avec ces objets - donc des interactions à distance plus fluides et temps réel - et permettre aussi des débits beaucoup plus élevés pour les échanges avec le SI.
L'expérience numérique de ces utilisateurs devient maintenant un indicateur de la performance du SI dont l'objectif est de les servir et les satisfaire. Il est en effet facile de se priver rapidement d'une partie des clients potentiels, par exemple en ne supportant pas toutes les plateformes utilisées, ou en ne supportant pas les usages attendus.

Certaines entreprises vont en faire leur stratégie et offrir tous les moyens de connexion et d'interactions possibles. C'est ainsi que l'on a suivi en 2015 la frénésie à pouvoir proposer en premier ses services sur la nouvelle Apple watch, comme Air France par exemple, qui au-delà d'être un nouvel objet connecté, est aussi un révélateur de richesse de ses possesseurs ;-)

Mais pour tous les autres, ignorer la tendance de l'omnicanal c'est prendre le risque que d'autres viennent imaginer à leur place cette nouvelle expérience utilisateurs, comme ce qui se passe dans la Banque par exemple.

Avoir un SI omnicanal est donc, pour GreenSI, un sujet dont la DSI est légitime de s'emparer pour commencer son rôle d'animateur de la communauté technologique de l'entreprise (voir Animer, le nouveau rôle du DSI). 
C'est à elle de promouvoir cette vision informatique de la technologie au service de l'expérience utilisateurs (UX) pour montrer la valeur d'une expérience cohérente et unifiée sur le Web, les mobiles, et tous les points de contact conversationnels et immersifs.
En termes de compétences cela veut dire que la DSI s'organise pour maîtriser la conception, le développement et l’architecture d’applications mobiles et de plateformes APIs, mais également les démarches amont de design thinking centrées sur les usages.

Est-ce que c'est nouveau par rapport au développement d'applications mobiles de ces dernières années ?
Ce sera surtout beaucoup plus exigeant. Le besoin de connexion au SI est plus fort avec des données mises à jour en quasi temps réel, c'est aussi le retour des applications natives pour exploiter les capteurs des objets connectés, mais également le déport de fonctionnalités du SI sur le terminal des clients connectées via les API de l'entreprise. Par exemple pour les fabricants de matériels connectés, électroménagers ou électroniques,  cela veut dire que leur matériel n'aura peut-être plus d'interface physique (un écran ou des boutons) mais sera uniquement accessible depuis un smartphone ou des APIs.

La DSI va donc faire évoluer le SI pour qu'il soit totalement actionnable par des APIs, mais en même temps, va s'associer aux métiers pour tester et décrypter les technologies d'interfaces utilisateurs, et capter les nouveaux usages qui pourront être programmés sur ces APIs depuis ces nouvelles interfaces. De plus la personnalisation des interfaces permettra de répondre aux besoins de l'ensemble des utilisateurs en intégrant les besoins particuliers de chacun, ceux qu'il aura choisi.

L'omnicanalité est donc cette capacité à mobiliser en même temps les différents canaux de relation, alors que leur nombre augmente et continuera d'augmenter avec la personnalisation.

En interne c'est un peu la même histoire de façon symétrique. L'expérience employés se traite de la même façon si on veut donner à chaque employé un environnement de travail numérique lui permettant la plus grande productivité par rapport à ses activités.

Le terme de "Digital Workplace" capture l'idée d'un environnement de travail, organisé suivant ses habitudes et ses préférences qui sait s’adapter aux besoins de ré-organisation, accessible également aux collaborateurs qui sont en mobilité.

Les grèves de cette fin de semaine ont été un bon test pour challenger et démontrer la résilience du SI au télétravail, et d'une certaine façon la capacité à délivrer à ses employés une "digital workplace omnicanale". Bien sûr tous les métiers ne sont pas compatibles avec le télétravail mais dans les industries de services grandement digitalisables, il y en a quand même beaucoup quand on abaisse la barrière culturelle, plus haute en France sur ce sujet.
 

Le premier test à été celui de la bande passante avec comme sanction les déconnexions régulières des salariés connectés au SI de l'entreprise pour laisser de la bande passante aux autres quand elle n'était pas suffisante. Cela parait être une bonne pratique pourtant elle est pénalisante pour les applications ne supportant pas la déconnexion, avec à la clef des pertes de données. La résilience demandé aujourd'hui à nos organisations c'est la capacité en quelques heures à reconfigurer le SI pour maintenir un accès de tous ses salariés en situation de mobilité. Les SI dans les nuages ont pris un avantage sur ce point en maximisant leur capacité réseau d'accès via internet.

Un second test aura été celui de l'accès à toutes les applications, mais réellement à toutes. Quand on pense télétravail on pense surtout à l'accès à ses e-mails, un peu à la vidéo conférence, mais les outils numériques doivent aussi inclure la possibilité de traiter à distance toutes les demandes courantes pour les salariés et les managers: retrouver tous les fichiers partagés, déposer ou valider des congés, valider des factures, déposer ou valider des notes de frais,... Autant d'applications qui pour des questions de sécurité ont été souvent imaginées en "monocanal", devant un PC connecté en interne au réseau de l'entreprise. Les SI dans les nuages ont aussi pris un avantage sur ce point avec les applications en SaaS.

Si ces deux tests ne sont pas probant, c'est l'expérience utilisateur des salariés qui va en pâtir, et à la clef leur productivité.

Alors si vous cherchez un point focal pour la transformation digitale du SI, nommez à la DSI un responsable de l'expérience des utilisateurs du SI, qu'ils soient internes ou externes. Il sera le représentant de ces utilisateurs, mesurera les progrès et influencera au quotidien les choix techniques pour que leur expérience ne soit systématiquement oubliée, ou qu'elle devienne une variable d'ajustement des projets.

La transformation des usages est aussi importante que celles dans le nuage.



dimanche 1 décembre 2019

Animer, le nouveau rôle du DSI

Le billet précédent montrait comment le modèle opérationnel de la DSI évoluait vers l'agile et comment le rôle de cette division se devait de quitter son strapontin d'observateur et d'embrasser pleinement l'accompagnement de la transformation digitale de l'entreprise

Si elle ne le fait pas, l'entreprise n'aura pas le choix si elle veut rester dans la course et trouvera un autre moyen de s'emparer de la compétence technologique.

Dans ce nouveau rôle, la DSI accompagne l'entreprise en mettant en place une stratégie SI agile, une organisation centrée sur les produits (donc les clients) et en investissement fortement dans ses équipes avec un travail nécessaire sur l'évolution de méthodes devenues obsolètes et le développement de nouveaux "soft skills". 

Le rôle du Directeur des SI évolue aussi fortement en n'étant plus un simple manager des équipes de son département informatique mais en devenant un animateur, catalyseur transverse des opportunités et des innovations amenées par la technologie, voir un commercial quand cette technologie est critique à l'entreprise pour gagner de nouvelles affaires.
Le billet d'aujourd'hui va mettre en avant une entreprise inspirante pour aborder cette conduite des changements à la Direction des SI et illustrer cette évolution déjà engagée par certains.

Pour GreenSI, l'une de ces entreprises est clairement la Société Générale.
Certes elle vient il y a quinze jours de laisser sa place de leader du classement eCAC40 (développé par Les Echos : culture digitale, modèle de management, écosystème numérique, maîtrise technologique, présence en ligne et sécurité) qu'elle détenait l'an dernier, mais elle reste cependant un phare à l'horizon pour les DSI dans la tempête de la transformation digitale.

Avec ses salles de marchés en temps réel, la Banque est depuis longtemps engagée dans le numérique et les SI bancaires ont toujours dépensé deux à trois fois plus que les autres industries (ramené au chiffre d'affaires). La Banque n'a donc pas découvert les processus digitaux et la maîtrise des données avec l'arrivée de l'Internet puis des GAFAs. En revanche la Banque de Détail a vu les données et le numérique devenir des éléments de plus en plus importants dans sa relation clients, que ce soit pour de nouveaux services ou pour la gestion des risques. Elle a aussi vu les nouveaux entrants de la FinTech arriver avec des plateformes, qui cherchent avec la technologie à réinventer chacun de ses produits : les prêts, les paiements, la gestion de compte, la gestion de patrimoine, ...  

Pour résister à cette découpe systématique de son modèle opérationnel et de ses marges, la Banque doit démontrer la valeur qu'elle amène avec toute son offre. Le rôle de son SI est devenu clef pour supporter de nouveaux modèles opérationnels renforcés par le "big data", l'innovation ouverte et une infrastructure ouverte et plus agile, qui offrent à ses clients un service universel avec une proximité au travers de canaux de relation performants, dont une présence locale forte.
Société Générale pense son SI comme une plateforme ouverte de banque.

Chaque année, depuis 6 ans, la filière informatique du Groupe organise la TechWeek qui vise à infuser les nouvelles technologies dans les métiers de la Banque et à partager les enjeux liés à la transformation digitale en les illustrant avec des applications concrètes. En France, l’événement s’est tenu mi-novembre au technopôle "Les Dunes" ainsi qu’au siège de La Défense et sur les réseaux sociaux, et a rassemblé plus de 10.000 participants.
Durant trois jours, les collaborateurs ont pu explorer via des ateliers, des stands, des conférences, les six axes stratégiques IT du Groupe : innovation de rupture, plateforme, data centric, cybersécurité, espace de travail digital & Cloud, nouveaux modèles opérationnels. 

La DSI est aussi adepte des "meetups" - rencontres ouvertes - auxquelles tout le monde peut s'inscrire pour venir partager ses retours d'expérience, par exemple sur Kubernetes, Openshift ou Redhat.

Mais l'animation de la communauté technologique ne se limite pas à l'interne et passe aussi par l'open innovation pour développer son écosystème et attirer des talents.

Enfin la Société Générale convie aussi des grands acteurs à participer à son "External Advisory Board" pour ne pas décider sa stratégie technique uniquement sur la base des réflexions internes.
Lancée en 2014, Treezor est une plateforme de "core-banking" qui facilite la gestion des paiements pour les marchands, les nouvelles plateformes collaboratives de la FinTech, voir les banques, en proposant un service de paiement avec des intégrations natives aux principaux outils: wallets, IBAN, cartes de paiement,... 

Pour GreenSI, son acquisition par la Société Générale en 2019, lui permet, à la fois de contrôler une plateforme à 100% disponibles sous la forme d'API pour ses propres besoins, d'en comprendre le modèle né en dehors de son SI, mais lui donne également une position stratégique pour la compréhension des besoins de cet écosystème FinTech qui s'appuie sur l'offre "banking as a service" de Treezor.

Dans le même temps, la transformation du SI suit aussi une stratégie de "plateformisation" comme on l'a vu avec "l'open banking platform".
L'annonce de l'accélération de la stratégie cloud a été faite publiquement l'an dernier par le patron des infrastructures Carlos Goncalves, qui est aussi membre du Comité de Direction.  Le Cloud est utilisé pour construire cette plateforme ouverte et accessible à tous ses métiers et à son écosystème. L'objectif annoncé est d'avoir basculé 80% du SI dans un mixte de cloud public et privé en 2020.




L’open source est également mis au service de l’innovation pour les SI.
La volonté stratégique est de privilégier très majoritairement l'open source pour les développements informatiques et une bonne partie des bases de données, mais également de contribuer à la communauté. Le besoin d'attirer les talents techniques passe par un environnement IT moderne et innovant ouvert, et l'usage de l'open source est un signal fort auprès des spécialistes.

Communication, animateur de la communauté technologique, plateforme ouverte, open innovation, open source, l'ouverture de la DSI est devenue un témoin de la transformation numérique dans la Banque et un gage de la transformation de son SI. Ce changement va certainement redorer le blason d'un poste de DSI pas toujours valorisé dans les Directions métiers, ce qui pourrait attirer de nouveaux talents pour venir l'occuper.

dimanche 24 novembre 2019

Le modèle opératonnel agile de la DSI

Le modèle opérationnel agile de la DSIPlusieurs articles, ces deux dernières semaines, mettent en avant le DSI comme le pilote la transformation digitale, que ce soit dans l'entreprise (Le rôle de la DSI dans l’entreprise de demain - Silicon, Les DSI, grands orchestrateurs de la transformation numérique - Les Echos) ou dans les collectivités locales (Le DSI est devenu un Directeur du numérique, un acteur incontournable de la Smart City).

Une position que beaucoup de directions générales appelleraient de leurs vœux puisque la maîtrise de la technologie est un facteur essentiel pour le succès des investissements dans le digital, même si l'accompagnement aux changements induits par la transformation, ou les opportunités qu'elle amène, sont complémentaires.

GreenSI pense aussi que les DSI ont un rôle clef à jouer dans la transformation digitale. Mais, pour GreenSI, si ils ne changent rien il y a peu de chance qu'ils deviennent par magie les hommes de la situation. D'ailleurs la première chose à changer serait peut-être que la moitié d''entre eux soient les femmes de la situation. Ce serait un message fort pour s'attaquer au problème de diversité qui fait que la profession se prive de 50% des talents et des idées, puisque les jeunes filles rejoignent peu le numérique et gravissent encore moins ses échelons.

Cette question du rôle de la DSI dans la transformation digitale n'est pas nouveau. Il a certainement été brouillé ces dernières années avec l'émergence des CDO - Chief Digital Officers - mais au final, une entreprise n'abordera pas le digital à l'échelle sans son SI. Pour cela, l'entité qui le pilote devra au préalable en adopter les fondamentaux que sont l'agilité et la maîtrise du développement, la technologie des plateformes et l'obsession pour l'expérience client

L'agilité a commencé à s'installer dans les équipes en charge des développements, souvent sous-traités. Pour IT Social 2020 sera l’année de la maturité DevOps, ou ne le sera pas si les équipes en charge des infrastructures continuent d'appliquer des méthodes d'exploitation d'un autre temps sur les nouvelles infrastructures dans le cloud, du container jusqu'au serverless.
La DSI doit changer ses méthodes. Son "operating model" issu d'un monde stable et fermé sur l'entreprise, s'il n'a pas été revu récemment, est obsolète dans un monde digital et surtout dans les relations de la DSI avec son écosystème, que ce soit les métiers, ses fournisseurs ou les clients de l'entreprise en interaction avec son SI ou ses objets connectés.

En 2015, de l'autre côté de l'Atlantique, la revue d'Harvard publiait l'étude "Driving Digital Transformation: New Skills for Leaders, New Role for the CIO" qui développait déjà les 7 stratégies du DSI pour piloter la transformation digitale (par analogie avec le best seller "Les 7 habitudes des gens efficaces"):
  • Être le leader de confiance
  • Accompagner les responsables métiers
  • Favoriser les talents
  • Être le guide vers qui l’on se tourne
  • Parler le langage de vos clients
  • Indiquer les voies du possible
  • Recruter des experts externes
On constate que, les "soft skills" nécessaires étaient mis en avant par rapport à la technologie ou au "hard skills" de la gouvernance, mécanique, longuement négociée, et souvent inadaptée aux situations nouvelles que la nouvelle économie amène dans tous les domaines.
Presque cinq ans plus tard, le constat fait par les différents articles publiés en novembre est toujours sur le côté RH de la transformation, avec en 2019 des DSI qui ont réussi (où que l'on a laissé réussir) et qui amènent leur propre retour d'expérience.

L'étude sur l'avenir de la profession, publiée ce début novembre par Topics et Fabernovel, montre des DSI optimistes qui, même si leur avenir peut sembler incertain, sont convaincus d'une évolution professionnelle passionnante. Ils ont un rôle plus transversal (ce qui a toujours été le cas de l'informatique) mais surtout qu'ils sont maintenant reconnus pour cette transversalité.

Le point d'achoppement pointé du doigt par les DSI est l'accompagnement RH, car les sujets au cœur de leur transformation sont le recrutement de développeurs, la (re)formation des équipes, la conduite des changements, la rétention des talents,...

Au niveau des "hard skills", c'est le sacro-saint "operating model" qui doit changer et s'adapter au digital, ce qui va demander un effort important de conduite des changements pour ne pas revenir en arrière à chaque progrès fait. Prenons trois exemples parmi les 11 ou 12 piliers, selon les modèles, qui structurent l'action de la DSI, pour illustrer les changements fondamentaux et opérer des organisations vraiment agiles, de bout en bout et adaptées au digital.

L'agilité s'applique a tous les domaines du modèle et pas uniquement aux méthodes développement informatique.

La stratégie aussi devient agile, développant une vision moyen terme, mais testant également des idées a court terme avant de leur consacrer des moyens importants. La stratégie n'est plus le mot magique pour faire accepter une décision, mais un processus collaboratif partagé avec toute l'entreprise pour encourager les équipes à expérimenter, à apprendre, pour consolider les chemins permettant de se rapprocher de la vision et réduire les investissements sur les fausses pistes.

Dans cette transformation digitale c'est le business modèle de l'entreprise qui est en transformation et qui demande aux métiers une approche évolutive de tests et d'apprentissages, et au SI de l'accompagner.
 
L'organisation d'une DSI digitale est centrée sur les produits. Les projets et les infrastructures ne sont que des moyens au service des produits, orientés vers les clients externes de l'entreprise et son écosystème.
Ce nouveau modèle opérationnel est bien sûr aligné avec la culture DevOps, qui dit que ceux qui construisent les systèmes (Dev) travaillent efficacement avec ceux qui font tourner les systèmes (Ops), mais aussi en amont avec ceux qui les vendent aux client et les conçoivent pour cela, les product owner.

C'est la fin de la séparation traditionnelle entre la conception, le build et le run.

L'agilité avec sa démarche itérative, ses principes fondamentaux, devient un mode de fonctionnement apaisé sur l'ensemble de la chaîne, de l'idée stratégique à sa valorisation au quotidien chez les clients. Les métiers de la DSI deviennent alors plus spécialisés (designer, architecte, développeur, product owner, coach agile, ...) pour animer la construction de façon rapide, sur chaque maillon de la chaîne, de façon efficace et améliorable en continue.
Est-ce la fin des chefs de projets non spécialisés et autres "consultants" qui utilisent leur position pour se mêler de tout ? GreenSI le pense. Chacun travaille en confiance, à son poste, dans un environnement bienveillant. Même les managers, car quand la donnée, la plateforme ou la technologie prennent le pouvoir, on redécouvre l'évidence de la valeur d'une l'entreprise : investir dans les salariés et les équipes !

Cela commence par le recrutement de personnes qui n'ont pas connu l'ancien modèle de gouvernance. C'est souvent le meilleur moyen de ne pas en être esclave et pour GreenSI c'est un enjeu supplémentaire pour plus de diversité dans les équipes informatiques. Dans la même logique, si beaucoup de ressources sont externes, changez vos fournisseurs traditionnels pour de nouveaux acteurs nés avec le digital. Enfin, le faible taux de féminisation de la profession est finalement une chance de ne pas avoir préformaté un ensemble de talents qui peuvent, maintenant que de multiples initiatives se développent pour les attirer, plus facilement amener un regard neuf pour faire évoluer les systèmes.
L'investissement dans les équipes, c'est aussi l'apprentissage de la collaboration, de l'amélioration continue, et d'une certaine façon du droit l'erreur parfois tabou. Les équipes apprennent à s'auto-organiser pour leur propre efficacité de collaboration, pas uniquement pour appliquer des modèles qui ne peuvent intègrent toutes les contraintes pour servir et satisfaire tous les clients dont ils sont responsables.

La performance de l'équipe devient la métrique du bon fonctionnement, ce qui est à l'opposé de la culture que l'on peut rencontrer parfois, celle qui recherche les coupables et veut externalisation systématiquement tous les risques.

Une stratégie agile, une organisation centrée sur les produits (et donc les clients) et l'investissement dans les équipes, sont trois des piliers d'un nouveau "operating model" de la DSI adaptée au digital, qui amènera de la valeur à l'entreprise dans la transformation qu'elle a engagé. Ceci demande un travail sur les méthodes et les soft skills. Un prochain billet traitera des autres piliers plus techniques et en attendant vous pouvez consulter le guide d'audit du Cigref, l'AFAI et l'IFACI, qui a commencé à dépoussiérer la gouvernance traditionnelle.

Mais si vous pensiez que le chef de projet blockchain était ce qui vous manquait pour que votre DSI passe au stade supérieur de la transformation digitale, alors GreenSI espère que vous avez été convaincu par les soft skills et une approche plus transformatrice en profondeur ;-)
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lundi 18 novembre 2019

Disney+ : bienvenue dans le monde digital

Disney+ a été lancé aux États-Unis, Canada et Pays-bas, par la Walt Disney Company. C'est une plateforme de vidéo à la demande qui promet d'accéder à l'impressionnant catalogue du premier groupe de divertissement au Monde après ses multiples acquisitions (ABC-cable, Fox, Pixar, Marvel, Lucas Film, ...).
C'est fait ! Cette semaine 

C'est en 2017 que le DG Bob Iger a annoncé cette nouvelle orientation stratégique avec le lancement prévu en 2019 d'un service de vidéo à la demande, concurrent de Netflix.
Mais même en étant numéro un mondial, on ne s'improvise pas "streamer de contenu sur Internet". C'est un sujet 100% technologique, très loin du fond de commerce du studio. On assiste donc bien là à une transformation digitale de grande ampleur pour la Walt Disney Company, plus encline jusqu'à présent à distiller son catalogue au compte goutte qu'a piloter une plateforme mondiale de diffusion massive.

En terme de modèle économique, Disney a également déjà tenté l'expérience de l'abonnement avec ESPN (chaînes de sport) mais n'a pas résisté à l'érosion progressive de ses abonnés. C'est donc un double challenge technologique et business modèle qui attend le groupe.
 
Netflix, la cible annoncée, est née dans la location de DVD distribués par courrier, ce qui lui a donné l'expérience client de la VOD et des goûts des utilisateurs, puis a développé les 10 années suivantes une plateforme SVOD, reposant sur AWS, pour distribuer le contenu par Internet. Ayant sous-traité ses "tuyaux", c'est devenu un producteur de contenu, notamment de séries, pour les alimenter et son catalogue est plus vaste que celui de Disney. Aujourd'hui, Netflix représente environ 23% du trafic de l'Internet - Google "seulement" 17% -, selon l'Arcep (étude 2019).

C'est donc un travail qui prendra du temps à Disney pour accéder à une part de marché de 23% du trafic mondial de l'internet !

Mais comme la SVOD est en croissance, le sujet est moins de récupérer massivement les parts de marché de Netflix que de développer la SVOD plus loin avec de nouveaux utilisateurs et de nouveaux usages. Le blog "Digital Home Révolution" de Pascal Lechevalier est une référence sur ce sujet, notamment le dernier billet sur les perspectives du marché américain avant l'arrivée de Disney+.

Pour répondre à ce challenge, la Walt Disney Company a progressivement racheté la majorité dans la société technologique BAMTech (en tout au moins 3 milliards de dollars) pour faire l'acquisition de la compétence et des plateformes du streaming. Cette technologie a été conçue en 2016 pour la diffusion en streaming d'évènements sportifs à la demande. En Europe, BAMTech a comme premier client Eurosport. Notons que BAMTech est aussi une option pour Disney pour relancer son réseau ESPN en perte de vitesse avec une offre sports câble + à la demande (c'était à priori la raison annoncée de l'investissement dans BAMTech avant la nouvelle stratégie).

Les estimations pour Disney+ avant le lancement étaient de 8 millions d'abonnés à fin 2019 alors que Disney+ en a revendiqué 10 millions dès les premières 24h. Donc sans surprise la force du catalogue mis en avant autour de Marvel, le prix agressif de $6,99 par mois et la sortie originale d'une série dans l'univers Star Wars (The Mandalorian) ont fait le job, comme on dit au Québec. Mais est-ce une bonne nouvelle ?

Mais les abonnements à la demande que l'on peut résilier presque quand on veut, font que le succès de Disney+ ne sera durablement assuré que si l'expérience des utilisateurs est bonne. Et sur ce point, Disney+ s'est pris de plein fouet les affres du digital :
  • le maintient de la performance technique de la plateforme avec la montée en charge,
  • la capacité du support utilisateur à être efficace pour traiter en ligne les problèmes des clients qui après avoir payé sont en galère,
  • la sécurisation de ses activités qui, vu le buzz médiatique, ont également attiré les pirates.
Mais, mis à part les messages d'erreurs et de reconnaître avec un tweet un "couac" suite à l'afflux de plus d'utilisateurs qu'attendus, Disney+ n'a pas communiqué officiellement sur ces difficultés qui persistent. GreenSI est donc allé explorer les données factuelles des réseaux d'utilisateurs de ces quatre derniers jours pour essayer de tirer des enseignements sur cet apprentissage du digital par une société née en 1923.

Concernant les performances, un site de référence est downdetector. Disney+ y est en haut du hit parade des sites à problèmes depuis son lancement.
"Par chance" Netflix avait un problème samedi en Europe ce qui nous donne une belle référence sur la période. La comparaison du nombre d'incidents du samedi 16 novembre, proportionnellement au nombre de clients (10 millions versus 160 millions pour Netflix), montre que le niveau d'incident relatif par rapport à Netflix est 140 fois supérieur. Donc aucun doute sur une expérience de streaming dégradée vu des clients américains au service.

Les problèmes sont à la fois la qualité du streaming (53%)  et un problème de login (46%). GreenSI s'est même demandé si une régulation de l'accès à la demande (files d'attentes) n'avait pas été mise en place volontairement par Disney pour ne pas effondrer plus les performances du streaming perçues par les abonnés. Aucune annonce n'a été faite par Disney pour dire si le problème réside dans les serveurs frontaux qui délivrent le service ou sur le backbone de streaming.
 
Dimanche soir au moment où j'écris ces lignes Disney+ est toujours en haut du classement.
L'application mobile sortie avec l'ouverture du service et qui permet de télécharger les films et de les regarder sur son mobile a été téléchargée plus de 3 millions de fois en 24h selon le site Apptopia et 1,3 million d’heures de contenu ont été téléchargés dès le premier jour. Comparativement il est estimé que les utilisateurs de Netflix -16 fois plus nombreux - ont regardé 6 millions d’heures de contenu le même jour. L'usage de Disney+ sur mobile serait donc 3,5 fois celui de Netflix ?

Une hypothèse de GreenSI: les problèmes de connexions ne sont certainement pas étrangers à ce changement massif d'usage et une partie des utilisateurs se seraient alors vraisemblablement déportés sur le mobile et auront téléchargé leur film au lieu de le regarder en streaming.
Sur le plan du service client, Twitter reste la référence pour voir l'impact tel que perçu par les utilisateurs.
Les hashtags #DisneyPlusDown, #DisneySucks et #DisneyPlusFail sont encore largement utilisés. Les utilisateurs se plaignent du service client difficile à joindre et des déconnections régulières du service, peut-être parfois à cause de leur propre installation, mais clairement Disney+ ne s'est pas préparé à traiter autant de demandes de clients qu'il a maintenant en direct.

Sur le plan du catalogue des films, Star Wars c'était pour la vitrine du lancement mais tout le monde attendait l'émission quasi-religieuse outre Atlantique: les Simpson!

Disney+ avait annoncé mettre en ligne les 30 saisons d'épisodes à la demande - une première - mais a certainement loupé que la majorité de ses clients digitaux regardait avec un téléviseur grand écran 16:9, alors que le format d’image initial de l’émission est de 4:3. Les images ont donc été étirées dans le flux et les fans sont maintenant vent debout contre Disney+. Mais la réaction de Disney a été immédiate qui a annoncé que ce sera rectifié en 2020.
Enfin les pirates informatiques sont aussi venus tester la nouvelle plateforme en récupérant des comptes d'utilisateurs Disney+, certainement imprudents avec leur mot de passe, et en les revendant sur le net de 3 à 11 dollars comme le révèle l'enquête de ZDNet aux États-Unis. Pour le malheureux utilisateur qui s'est fait prendre son compte sans le savoir, le résultat est le même: il est déconnecté de tous ses appareils par le pirate qui change son email et son mot de passe. A lui d'expliquer son problème au service client... s'il arrive à les joindre !
L'expérience utilisateur sur Disney+ a été fortement secouée par ce lancement massif.

Porto Rico prévu le 12 novembre a été reporté d'une semaine et va se retrouver avec la prochaine vague : Nouvelle Zélande et l'Australie le 19 novembre. Une nouvelle semaine test arrive donc pour Disney+. Le digital est un nouveau métier qui s'apprend, mais il va falloir l'apprendre vite à la vue du calendrier de déploiement. On saura alors si la stratégie "big bang" de Bob Iger ("We're going to launch big, and we're going to launch hot) était la meilleur pour conduire ce changement.
En tout cas, bienvenue dans le monde digital !

lundi 11 novembre 2019

De l'Open data à la stratégie de données


La loi pour une République numérique a été promulguée le 7 octobre 2016. Elle visait à donner une longueur d'avance à la France dans le domaine du numérique, en favorisant une politique d'ouverture des données et des connaissances, et en adoptant une approche "progressiste" du numérique qui renforce le pouvoir d'agir et les droits des individus dans un monde numérique.
La loi conforte aussi le rôle de l'État et des collectivités locales pour ouvrir l'accès aux données les concernant (mobilité, environnement, alimentaire,...) afin de permettre à des entreprises, ou des administrations, de leur apporter une plus-value avec des services qui les réutilisent.
Trois ans plus tard, ces objectifs restent encore bien loin devant, notamment pour le volet open data avec le constat de données publiques encore peu ouvertes à des formats facilement réutilisables par tout un chacun. Dans un billet précédent, GreenSI s'était posé la question si l'open data ne s'essoufflait pas, tout en constatant une effervescence pour les échanges de données au sein d'écosystèmes fermés et les premières applications opérationnelles des villes intelligentes.

Mais compte tenu d'autres développements récents comme le RGPD ou celui des plateformes numériques qui valorisent les données et plus particulièrement de l'intelligence artificielle, on peut quand même se poser la question si ces objectifs sont encore d'actualité en France pour avoir une longueur d'avance dans le numérique. 

Le ralentissement de la locomotive anglo-saxonne lancée en 2008, depuis le départ de l'administration Obama (Open Government Initiative) et l'enlisement du Royaume-Unis dans le Brexit, deux moteurs de l'open data de la première heure, n'est certainement pas étranger à cet essoufflement français. L'Europe a aussi cherché à insuffler une nouvelle dynamique pour l'open data mais son projet majeur reste plus le RGPD que l'OGI. Enfin, les changements à la DINSIC (départ d'Henri Verdier) et le remplacement de Mounir Majoubi par Cédric O au secrétariat du numérique, n'ont certainement pas non plus facilité la continuité des projets.

Cette semaine, un collectif d'acteurs engagés de la première heure dans l'ouverture des données, publie une tribune dans les Echos pour dénoncer (et confirmer) ce ralentissement. Ils appellent à la mise en œuvre effective de l'ouverture dans certains secteurs (tous les décrets d'application ne sont pas encore signés) pour éviter de limiter les bienfaits de l'Open Data, au détriment des citoyens. 

Pour montrer tout le potentiel économique de l'open data, GreenSI prends l'exemple des applications mobiles qui permettent d’évaluer la qualité nutritionnelle des produits. C'est un cas d'école du pouvoir des données ouvertes traité dans un billet de 2018 (La FoodTech propose de scanner pour mieux manger!).
Aujourd'hui un français sur six les utilises.
Tout a commencé avec une base de données ouvertes, Open Food Facts, qui aurait pu être l'open data d'une administration en charge de contrôler les produits. Elle a été constitué par des citoyens engagés, mais le leader qui a su déclencher l'étincelle de l'adoption massive des français c'est Yuka, avec 11 millions d'utilisateurs en France en seulement deux ans

Yuka a également ouvert la voie à de multiples concurrents qui cherchent à se différencier par les usages de ces données. Les derniers en date sont, la marque "C qui le patron" qui lance "C'est quoi ce produit ?" et l'association "60 millions de consommateurs". Pourtant ces deux marques sont depuis longtemps bien ancrées dans la transparence et la relation directe avec les consommateurs lors de leur achat, mais elles n'ont pas vu venir ou elles n'ont pas pensé au "scan mobile". Elles ont été réveillées par l'innovation de Yuka !
Mais pour répondre à cette concurrence, Yuka a stoppé d'enrichir Open Food Facts avec ses propres retours de consommateurs via son application mobile, car elle alimente aussi ses concurrents.  
Cette petite bataille qui s'organise autour de la donnée et les concurrents qui amènent également de nouvelles sources de données (supermarchés, mesgouts.fr, toxicologie, ...) démontrent que les données ont de la valeur pour ceux qui savent les exploiter, et que la source open data n'est que le début d'une longue histoire de valorisation.

Le partage de données au sein d'écosystèmes (produits alimentaires, qualité de l'environnement, agriculture, ...) développe donc des externalités positives pour tous et stimule l'innovation et les nouveaux usages. Mais on voit que la valeur est dans celui qui a la capacité à avoir les données les plus complète et de qualité, quitte à les collecter avec son propre réseau d'ambassadeurs.

Maintenant, force est de constater qu'en 3 ans de loi Lemaire et 10 ans d'open data, il y a encore peu d'exemples issus des données publiques des administrations ou des collectivités locales, aussi impactant que cette simple base de données nutritionnelle.

L'association OpenDataFrance a d'ailleurs rassemblé sur son site les meilleurs réutilisations pour les partager largement et donner des idées aux autres. Les démarches efficaces reposent sur des données mises à jour régulièrement et disponibles à la demande. Finalement la question de l'ouverture est secondaire devant celle des moyens de production des données.
Mais pour les collectivités, les plus actives pour l'ouverture des données et depuis longtemps, leur ancrage sur un territoire limite leur champ de collecte de données, ce qui réduit d'autant l'impact de leur ouverture. Ainsi, pour produire un "service national" disponible partout, il faut collecter les données de toutes les collectivités, ce qui n'est pas si simple. Et si on ne le fait pas la valeur de l'application qui les utilise en est proportionnellement réduite.

Par exemple, en restant dans l'alimentaire, on peut citer les échanges de données des menus des cantines publiques ou privés utilisés par les applications scolaires ou dédiées. Ces échanges ne sont pas normalisées au niveau national et chaque application locale réinvente le fil à couper le beurre pour quelques milliers d'utilisateurs, quand à l'autre extrême un milliard de chinois utilisent la même application pour tout, Wechat. Il est peut-être temps de changer d'échelle !

Pour GreenSI l'open data doit être abordé plus stratégiquement et pas uniquement dans les lignes directrice d'une loi :
  • Plus que l'ouverture c'est la production de données publiques de qualité, et donc les moyens associés, qui produisent des externalités,
  • Les systèmes d'information doivent basculer vers des architectures orientées data pour aller vers des échanges sans rupture. Passer d'une logique de stock à une logique de flux.
  • La valorisation des données seule permettra évoluer vers des modèles durables, démontrés, et ainsi éviter l'écueil du gaspillage d'argent public.
La tendance à l'ouverture des données est stimulée par l'économie des plateformes. L'open data doit s'inscrire dans cette approche qui est aussi stratégique pour le secteur public que le secteur privé. 
 
Les entreprises agiles à croissance rapide opèrent des plateformes qui maîtrisent les échanges de données temps réel et en automatise les processus de relation avec leurs clients ou leurs fournisseurs. L'open data ne doit pas s'arrêter au contexte règlementaire d'ouverture, mais chercher à s'inscrire dans les premiers développements de ces nouveaux écosystèmes, par la qualité de sa production de données et le soucis de leur réutilisation. Deux angles morts actuels de la loi.
Et pourquoi pas (une idée qui peut déranger!): les fonctionnaires en charge de leur production, évalués sur les résultats de leur réutilisation ? La boucle serait bouclée.

Quand c'est une collectivité qui initie ces échanges, elle pourra ainsi stimuler le développement économique sur son territoire et mettre en cohérence l'open data avec sa politique numérique, de performance et de développement.
Les plateformes sont des modèles d'affaires dont le cœur réside dans la data. C'est pour cette raison qu'il faut rapidement passer de la logique réglementaire à celle de la création d'un écosystème au bénéfice de chacun, public comme privé. Dans le secteur public ces modèles permettent d'améliorer la performance et ne sont pas réservés au privé. C'est donc dans la perspective d'améliorer la circulation des informations au bénéfice de chacun dans l'écosystème, que s'imaginent les échanges de données sur les territoires, par exemple dans le cadre de l'économie circulaire structurellement transverse.

Enfin la valorisation des données est aussi une opportunité pour les collectivités, pour financer leurs coûts de traitements, qui ne feront qu'augmenter. Car l'open data demande de maîtriser l'ouverture des systèmes d'information, la qualité de données ré-exploitées en externe par des non spécialistes, et parfois l'anonymisation imposée par le nouveau RGPD. Or on sait que la quantité de données nécessaires ou traitées augmente dans tous les domaines, et donc les quantités de données à ouvrir vont également augmenter.

Avec le recul, on peut se demander si l'open data, au lieu d'être abordé par la loi, n'aurait pas du être abordé simplement comme la transformation digitale du secteur public.
Les acteurs publics constatent qu'ils ne peuvent se soustraire aux évolutions du numérique et de la société vers de nouveaux modèles plus agiles et plus ouverts. C'est une tendance de fond. Ils ne peuvent non plus empêcher la collecte massive de données, y compris d’intérêt général, qui tôt ou tard seront rendues accessibles. L'open data est donc un fil rouge à suivre pour cette transformation et en être acteur sinon d’autres le feront à leur place. Mais cet open data ressemblera plus à une stratégie digitale publique, une stratégie de gouvernance des données, qu'aux simples obligations d'une loi.

jeudi 31 octobre 2019

Le projet SmartCity de Google à Toronto repart

La ville de Toronto est en train d'expérimenter une nouvelle approche pour son développement : et si elle confiait à une entreprise privée tout un nouveau quartier à développer, celui de Quayside?
Quayside, ce n'est qu'une partie de la zone en bord de lac en total réaménagement à Toronto, mais c'est celle qui fait le plus couler d'encre car cette entreprise privée, c'est Sidewalk Labs, une filiale de Google (Alphabet). 
Don't be evil!

Faisant rapidement le lien avec le développement de sa maison mère qui a offert un service gratuit de recherche contre une valorisation des données personnelles, ce qui en a fait le leader mondial de la publicité en ligne, toutes les mauvaises intentions cachées sont alors données à Sidewalk Labs pour la création de ce nouveau quartier. Sa démarche de design est pourtant ouverte.
Le mouvement d'opposition baptisé #BlockSidewalk s'inquiète notamment du risque de s'approprier l'espace public. Il parle d'une ville truffée de capteurs, et de leur utilisation par le géant de l'Internet, qui plus est, un américain (et non canadien) posant une menace pour la vie privée des habitants de ce quartier et pour la souveraineté du Canada plus largement. Outch !

Ceci n'est pas sans rappeler en France les oppositions récentes de la CNIL à des usages de reconnaissance faciale pour assurer la sécurité à l'entrée de deux lycées, ou l'écoute des bruits de la ville pour identifier les coups de feu. Les villes intelligentes sont un nouvel objet qu'il faut s'approprier et parfois certains aimeraient bien qu'elles soient un peu moins... intelligentes ("qui a la faculté de connaître et de comprendre") !

Sans surprise, à peine la phase de design entamée, ce projet faisait déjà des vagues, et pour un quartier en bord de lac, il a bien failli tomber à l'eau.
Mais finalement ce 31 octobre 2019 un accord a été trouvé entre la ville de Toronto et Sidewalk Labs. Malgré l'opposition grandissante, Sidewalk Labs a su faire les concessions pour rester en lice dans cette dernière ligne droite avec une attribution finale attendue en 2020. 

Quayside c'est bien un projet d'innovation qui doit réinventer la ville et ses services au niveau d'un quartier (en plus bien délimité par des quais). Avec ce projet, GreenSI observe dans le domaine public, ce phénomène "d'hybridation" bien connu dans le secteur privé quand les acteurs traditionnels ou historiques font une place à des acteurs du numérique qui maîtrisent d'autres technologies et d'autres approches de l'innovation. Ou alors quand BlablaCar  rachète Ouibus à la SNCF, dans le cadre d'un partenariat pour le développer plus vite qu'elle ne sait le faire.

On a aussi vu  cette hybridation dans les banques ou dans les assurances, qui ont ouvert des sites d'incubation de startups ou de projets, comme le "Village by CA", ou des "Hub digitaux" ouverts à l'open-innovation pour apprendre à travailler différemment en intégrant des personnes qui pensent autrement. Mais l'hybridation marche dans les deux sens. C'est également la transformation des acteurs du numérique qui se heurtent (ou découvrent) leur impact sociétal et doivent composer avec pour contribuer positivement à la collectivité.

Les grandes métropoles recherchent maintenant toutes les compétences, bien au delà des techniques de l'architecture et de l'urbanisme actuel, pour aborder la transformation digitale et environnementales. En 2020, la ville se pense avec ses usages, avec un modèle économique durable pour son fonctionnement (énergie, entretien, environnement,...) et se co-construit avec les citoyens et la collectivité. Ce projet Quayside à Toronto en est l'illustration grandeur réelle dans une métropole de 3 millions d'habitants.

Tout commence avec les challenges auxquels les villes sont confrontées. Comment se réinventer en apportant une réponse durable pour réduire le trafic qui explose, notamment avec les livraisons du e-commerce, pour mieux maîtriser l'énergie, ou s'adapter tout au long de la journée aux différents usages et libérer des espaces communs pour que se développent des communautés et le bien vivre ensemble ?

La ville de New York vient de révéler le chiffre impressionnant d'un million de paquets livrés chaque jour, ce qui désorganise totalement sa circulation urbaine (camions en double file, tri des paquets sur les trottoirs,...) et montre que tous les plans à dix ans qui peuvent être élaborés par les villes peuvent être rendus obsolètes très rapidement par de nouveaux services qu'elles ne pilotent pas, voire qu'elles ne gouvernent plus (34% d'infractions de stationnement en plus à New York, sans effet car ces coûts sont intégrés dans les business modèles de la livraison !). Et ce n'est qu'un début car les délais moyens des livraisons continuent de baisser : Amazon, qui donne le la, veut passer à 24h pour un paquet standard et à 'heure pour les produits frais. Les résultats moins bons que prévus annoncés cette semaine, sont liés à l'augmentation des coûts de cette livraison du kilomètre final dans des délais courts, mais c'est un choix stratégique du géant.

Le réseau Internet a fêté ses 50 ans le 29 octobre (le web lui n'a que 30 ans) depuis son premier message entre les universités UCLA et Stanford, qui allait donner naissance à Arpanet militaire, puis Internet dans le domaine civil. Il aura bouleversé tous les modes de communication et développé de nouveaux espaces d'expression et de collaboration. L'impact d'Internet sur les villes et les métropoles est majeur, et n'a peut être pas encore été totalement intégré par les urbanistes.

Faisant partie du problème, Internet est aussi la solution en devenant le moyen de changer de modèle pour la ville. Elle peut façonner la ville comme l'automobile a façonné les villes que l'on connait, et l'électricité celles juste avant.

Si on revient à Toronto, avec le recul, s'associer à Google et à son expertise de l'Internet (certes très envahissante), n'est pas une si mauvaise idée voire même une très bonne idée pour la ville de Toronto qui est la première à le tenter. En tout cas, cette phase de bientôt deux ans de projet aura certainement été un catalyseur pour la ville, pour savoir ce qu'elle voulait et ce qu'elle ne voulait pas pour son avenir.

La première présentation publique a eu lieu fin 2017, et des phases de design avec les citoyens un an plus tard. Une longue année, mais qui est peut-être passée un peu vite (à l'échelle des standards des villes), sans mesurer les efforts de conduite des changements qui seraient nécessaires pour faire accepter l'idée d'une ville reposant sur une conception différente, et pour construire une gouvernance publique dans ce projet afin d'assurer son acceptabilité par tous.

En juillet 2019, après cette phase d'idéation, de concertation et de conception, le projet de "Smart City" de Sidewalk Labs pour Toronto a été dévoilé. On peut trouver sur le site dédié au projet les centaines de pages de ce travail qui ne manqueront pas d'inspirer d'autres villes... et certainement d'autres billets de GreenSI.


En terme d'approche, ce schéma d'urbanisation numérique de la ville présenté avec ses couches horizontales classique pour une architecte SI (équipement, connectivité, data, portails, applications) et la question brûlante de l'interopérabilité sur chaque couche, a dû laisser plus d'un architecte urbaniste perplexe. Et pourtant c'est bien cela qui manque dans les maisons, les bâtiments et bien sûr les villes où tout n'est pas compatible, fortement dépendant du constructeur ou de l'équipementier, ce qui complexifie la gestion ultérieure et réduit l'intérêt une fois construit. D'ailleurs de nouvelles normes se développent dans ce sens, entre autres celles de l'ISO ou de la Smart Building Alliance, mais sont encore loin d'être répandues dans l'industrie de la construction.

En trompe l'œil des projets ambitieux de villes intelligentes, se cache la transformation de l'industrie de la construction, pour justement des constructions au design beaucoup moins artistique et beaucoup plus intelligent
La réponse de Google est en partie technologique puisque c'est dans son ADN, mais son projet va au delà en abordant ce nouveau quartier comme un ensemble cohérent et reconfigurable. On va y retrouver des voitures autonomes, une meilleure gestion de l'énergie pour chauffer les pistes cyclables l'hiver (éviter le gel) ou les édifices. On y trouve également une infrastructure souterraine pour les livraisons à domicile, avec un centre logistique dédié pour améliorer le trafic urbain et la qualité de l'air. Et là on ne peut s'empêcher de repenser à New York.

Le design de Sidewalk Labs prévoit des tunnels pour relier les immeubles et des zones de chargement et déchargement, de collecte des ordures ménagères, affichant une réduction de 78% de la circulation poids lourds en ville.

Ceux qui sont déjà allé à Toronto savent qu'il y a déjà beaucoup de passages entre immeubles, que l'on peut passer d'un magasin à l'autre et qu'ils sont reliés également au métro, car l'hiver peut-être rude et long.

Comme quoi, des californiens bronzés qui pourraient avoir du mal à imaginer une ville sous la neige, ont utilisé l'intelligence collective des Torontois pour résoudre un autre problème dans le transport. D'ailleurs on aurait pu aussi s'inspirer en remontant au début du XIX siècle, les grands travaux des villes comme Paris ou Londres ont enterré les eaux usées qui passaient avant au milieu des rues en pente, engageant ainsi la révolution de l'époque, l'hygiénisme.

Domaine après domaine, le projet de Quayside essaye de réinventer la ville.
Le patron de Sidewalk Labs qui pilote ce design est Dan Doctorof, ancien DG de Bloomberg, quand Michael Bloomberg était Maire de New York. Il a une expérience du développement urbain à New York, du digital avec Bloomberg et de la banque d'investissement auparavant. Trois compétences à la croisée de ce projet hors norme

Dan Doctorof joue gros (sa première référence !) et mobilise tous les acteurs pour que le projet de Toronto soit une référence en terme d'innovation urbaine. Il est également prêt à injecter $900 millions pour financer le coût total de $3,9 milliards. Mais il a un atout dans son jeu : le siège social canadien de Google avec une promesse de 44.000 emplois et une contribution de 14,2 milliards de dollars à l'économie de Toronto d'ici 2040 lorsque le projet sera achevé. Mais cet atout, assez unique, ne pourra pas être joué avec une seconde ville intéressée par Sidewalk Labs ;-)

Finalement Google aura (presque) réussi là où Amazon avait échoué en début d'année avec ses plans pour un deuxième siège social à New York, après une réaction violente de la part des politiciens locaux et régionaux. Google montre qu'un siège, au milieu d'un quartier transformé dans l'intérêt de la collectivité, ça passe beaucoup mieux que de transférer uniquement les problèmes à la collectivité (augmentation du prix des logements, transports, écoles, ...) !
Le projet de Sidewalk Labs est donc de nouveau en piste et s'il est accepté par les autorités locales et le gouvernement canadien le début des constructions serait d'ici à 2022.

Pour obtenir ce résultat, Sidewalk Labs a du faire des aménagements à son projet, notamment un objectif de 40% des prix d'habitations en dessous du prix du marché et s'en tenir à son plan initial de 12 acres plutôt qu'à un projet de 190 acres proposé à l'été.

Concernant les données, le sujet suivi de près par GreenSI, elles ne seront pas utilisées sans consentement de l'utilisateur. C'est un engagement moindre que ce que le RGPD imposerait mais une première dans la sphère des GAFAs et leurs conditions générales "fleuve". 

Toutes les données récoltées dans le cadre urbain seront totalement anonymisée, stockées et traitées au Canada. Des accès publics et transparents seront aménagés via un service d'open data.
Waterfront Toronto, la société publique chargée du développement, dirigera aussi toutes les questions relatives aux données et à la confidentialité. Les spécialistes de l'urbanisme et du financement devront aussi s'hybrider et s'occuper d'architecture de données et de leur protection. C'est une décision importante.

Dans le domaine de la propriété intellectuelle, les entreprises canadiennes pourront utiliser tous les brevets générés par les innovations numériques du projet par Sidewalk Labs. Ce qui confirme l'ambition de Google en matière de dépôt de brevet ;-)

Ainsi, avec ces amendements au projet, les opposants ne pourront plus parler du "projet Google" puisque c'est devenu un projet aux multiples retombées publiques. Le 31 mars le conseil décidera alors de poursuivre ou non les accords de mise en œuvre avec une date butoir pour finaliser un accord avant le 31 décembre 2020. Pour GreenSI le projet a l'air d'être bien remonté sur les rails.

Avec ce projet très médiatisé en Amérique du Nord, GreenSI ne serait pas étonné de voire fleurir à l'avenir ce type de rapprochement public-privé, métropoles avec des acteurs de la technologie ou des acteurs qui ont développé une expertise forte dans les services urbains et l'environnement, et qui sauront composer avec une gouvernance forte de la collectivité.
C'est aussi un appel fort pour ces métropoles pour réinventer leur approche traditionnelle de l'urbanisme en misant plus sur l'innovation ouverte.

L'humour de ceux qui aiment le numérique