samedi 14 septembre 2019

Tesla : le disrupteur disrupté ?


GreenSI s'intéresse à l'aventure Tesla depuis plusieurs années. C'est un cas d'école de l'entrée d'un nouvel acteur dans une industrie, qui, en moins de 10 ans, en change les règles.
 Réciproquement vu du nouvel acteur, c'est un cas d'école de conduite des changements pour avoir un impact majeur sur son industrie et en plus un impact environnemental avec l'électrique. 

On sait aujourd'hui que les barrières entre industries ne sont pas si fortes que cela et que l'irruption peut venir de partout...
C'est aussi un clin d'oeil historique. La domination des moteurs à essence n'était pas acquise il y a plus de 100 ans. En 1899 c'est une voiture électrique (la "Jamais contente") qui a été la première a franchir la barre des 100km/h, et les premières voitures électriques datent des années 1830 au moment du boom de l'électrique industriel. Aujourd'hui c'est un peu leur revanche sur les moteurs à essence.

Mais ce qui fascine avec Tesla, c'est que c'est un industriel qui maîtrise le numérique, qui disrupte des industriels. Le modèle Tesla est lui même aussi disruptif (Tesla, un modèle industriel et agile) que le produit qu'il délivre: une voiture électrique autonome et demain des services de mobilité.

Si compare aux GAFAs, ce n'est pas que Facebook et Google ont moins de mérite à s'engouffrer avec du logiciel entre les marques et les consommateurs pour changer la donne en matière de publicité, avec parfois un effet de bord sur la démocratie, mais ils n'ont pas en plus à gérer une chaine logistique avec des produits physiques qui interagissent sur de vielles infrastructures (les routes).
Quand à Apple qui fabrique des smartphones, ce sont ses sous-traitants chinois qui ont développé l'outil industriel nécessaire à la production de ses produits phares. Seul Amazon a inventé, avec des robots dans ses entrepôts, le moyen de supporter ses immenses flux de commandes et la gestion de ses millions d'e-boutiques partenaires avec une usine logistique aussi innovante que l'expérience utilisateur qu'il délivre. La supply chain est un avantage compétitif majeur.

Cette semaine Tesla a fait l'actualité pour reprendre la main face à Porsche qui lançait, quelques jours avant, son modèle Taycan, une voiture électrique annoncée comme défiant la suprématie de Tesla sur le segment haut de gamme depuis 2012.

D'autres constructeurs historiques avaient déjà annoncé des modèles concurrents à Tesla, mais les experts du domaine automobile ne les ont jamais mis au niveau de la Tesla Model-S. Seule la Porsche Taycan est vue aujourd'hui comme un sérieux concurrent de Tesla. Lors du lancement, la communication a fait un buzz mondial et les pré-commandes internet (une façon de faire lancée par Tesla) ont dépassé les 30.000 exemplaires avant sa sortie. De quoi challenger Tesla...

La nouvelle Porsche électrique à $185K ne met pas en péril le modèle de Tesla qui vise la rentabilité avec la production en masse de son Model-3 à $35K et surtout les mises à jour payantes du logiciel de ses voitures. Mais être le leader du haut de gamme électrique a été la stratégie d'entrée de Tesla, perdre cette place peut fragiliser son image... et l'égo de son PDG, Elon Musk !

Ce dernier a donc relevé le défi et envoyé en dix jours une Model-S "remasterisée" sur le circuit de test de Nürburgring, en Allemagne de l'Ouest, sur le terrain de Porsche (l'anglais a été racheté par l'allemand VW), avec l'objectif de battre la Porsche Taycan. Dans le même temps Tesla est allé battre un record (non homologué) sur le circuit de Laguna Seca pour démontrer qu'il ne bluffait pas.

La bataille aurait pu s'arrêter là, mais voilà que la course de voitures électriques sans conducteur Roborace, vient cette semaine de défier Tesla pour participer à une de ses prochaines compétitions. Une de ces courses sans conducteur a eu lieu à Paris en 2017 sur la place des invalides.
Chaque participant à la même voiture (DevBot 2.0), pilotable par un humain ou une IA, et chacun peut donc y brancher son Intelligence Artificielle pour concourir. On peut donc se faire affronter des pilotes contre des IA ou des IA entre elles, et collecter les données pour entraîner les IA à s'améliorer quand les humains conduisent.


Tesla est aussi le leader des voitures sans chauffeur, mais pas nécessairement pour enregistrer des records sur des circuits, quand l'IA des gagnants d'une Robocar cherche une victoire pour marquer les esprits. Ce n'est pas sans ressembler à IBM Watson qui a battu des humains à Jeopardy en 2011 ou Google AlphaGo qui a battu le champion du monde de jeu de go en 2016, qui cherchaient à marquer les esprits et démontrer la puissance des algorithmes.
Au moment où GreenSI publie cet article, Elon Musk n'a pas répondu au défi lancé sur Twitter.
L'industrie automobile se retrouve donc avec trois participants qui visent à gagner la bataille de l'image pour le segment des voitures électriques quatre portes haut de gamme :
  • le constructeur déchu qui contre-attaque,
  • le nouvel entrant qui a inventé une image, une usine et un produit,
  • l'intelligence artificielle, qui n'a pas de produit, mais veut montrer sa domination sur le pilotage.
Pour GreenSI cette combinaison va se reproduire dans d'autres industries. Il faudra trouver la bonne combinaison entre matériels, logiciel et humains, pour développer un avantage compétitif nouveau et prendre une position décisive pour la conquête d'une industrie.

Malgré le buzz autour de ses applications, qui oubli parfois les limites de son industrialisation, l'IA n'est pas infaillible. Elle n'est pas en mesure de remplacer tous les emplois d'un secteur et de conduire à un monde avec uniquement des machines. L'humain reste meilleur que la machine dans de multiples compétences. Industrie par industrie, c'est la meilleure combinaison entre l'homme et la machine dopée à l'IA qui sera déterminante. 

Prenons l'exemple de la Sécurité et d'une société de gardiennage qui loue son personnel pour surveiller des sites industriels. C'est une activité qui repose sur le recrutement et la formation de gardiens. On peut facilement imaginer un nouvel entrant qui propose de la vidéo surveillance, puis avec l'expérience, complète son offre avec une analyse intelligente et automatique des vidées pour la détection des risques.
Mais une fois détectée, une alerte, même vidéo, même intelligente, doit être levée et traitée. Si du personnel est sur le site, elle le sera plus rapidement qu'avec une centralisation en dehors du site. L'équilibre en l'homme et la machine va se trouver entre la capacité de détection de la machine et celle d'intervention de l'homme. L'activité devenue hybride repose toujours sur la formation des gardiens et leur accompagnement à travailler avec l'IA, mais également sur l'entraînement permanent de l'IA pour l'analyse d'images.

Les sociétés de vidéosurveillances traditionnelles vont réagir à ces nouveaux entrants par un service plus intelligent, quand les nouveaux entrants grâce à la technologie vont eux ajouter plus d'humains. Ce qui fera la différence c'est la plateforme intelligente sur laquelle ces sociétés vont s'affronter. On pourrait multiplier cet exemple à l'infini avec des drones intelligents, des assistants vocaux intelligents... qui vont tous arriver sur le lieu des opérations de l'entreprise.

Le prochain billet explorera comment construire, demain, ces architectures intelligentes et connectées.
Dans le cas de Tesla, à partir de la Model 3, la technologie c'est un ordinateur (FSD pour Full Self-Driving), qui est intégré dans chaque véhicule depuis le 12 avril, et qui permettra une conduite entièrement autonome via de futures mises à jour logicielles envoyées automatiquement par Tesla. Elon Musk mise donc à 100% sur l'intelligence artificielle couplée à la puissance de traitement temps réel de l'ordinateur embarqué.
 
Il est vrai que l’ordinateur des Model S/X (lancés en 2012) est issu du partenariat avec Mobileye et non un FSD. Il y a donc fort à parier qu'une version de la Model-S sortira avec le hardware FSD et l'Autopilot 2.0 en 2020.
Il n'y a donc aucun doute pour GreenSI que Tesla est bien armé pour défende son image à la fois contre Porsche et contre Roborace. La course va être passionnante si on ne s'arrête pas à juste savoir qui met le moins de secondes pour passer de 0 à 60mph ;-)
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Mise à jour au 21 septembre : Tesla a annoncé la sortie de la Model-S en 2020 et a battu Porsche sur le redoutable circuit de Nürburgring même si la bataille pour l'homologation n'est pas encore gagnée

samedi 7 septembre 2019

Le business modèle de la DSI

Pour GreenSI, 2019 devrait marquer un tournant pour le rôle de la DSI dans la transformation numérique des entreprises.

Et c'est tant mieux, car le rôle des investissements SI sur lequel la DSI a une influence, même si elle n'est pas seule, s'est affirmé comme étant le paramètre le plus clivant pour la réussite de cette transformation.

Alors quand un groupe de DSI organise cette semaine une soirée d'échanges sur le thème "Quand le DSI (ré)invente le modèle économique de l'entreprise", GreenSI ne pouvait pas ne pas être là.
Ce fut l'occasion de dérouler deux retours d'expérience d'entreprises - Edenred et Suez - où la DSI, ou une entité numérique proche de la DSI, ont joué un rôle clef dans la commercialisation des nouveaux services de l'entreprise, et defacto modifié son modèle économique. 

Edenred a publié en 2010 et 2019, deux documents de référence aux actionnaires qui permettent de mesurer le chemin parcouru.
En 2010, Edenred, l'inventeur du "Ticket Restaurant®", anciennement Accor Services, naît de la scission du groupe AccorHotels entre ses activités d'hôtellerie et de services prépayés. Il revendique aujourd'hui la place de numéro un mondial sur son marché. Pourtant, en 2010, tous ses produits reposent sur du papier ; ils s'appellent "tickets" (Ticket Restaurant®, Ticket Alimentación, Ticket CESU, Childcare Vouchers...), quand beaucoup de startups explorent la dématérialisation totale des transactions avec Internet.


C'est toute la DSI du "nouveau" Edenred qui a su mettre à profit ce nouvel élan pour digitaliser le SI et comprendre que ce schéma (çi-dessus) tiré du rapport d'activités 2010 montrait de façon évidente qu'Edenred était une plateforme d'intermédiation qui mettait en relation des entreprises, leurs salariés et même les pouvoir publics, et ce dans plus de 40 pays. Le plan de transformation annoncé pour poser les fondations d’une nouvelle stratégie de croissance à long terme et déployée en trois temps (« Réussir 2010 », « Conquérir 2012 » et « Inventer 2016 ») sera donc un succès qui n'aurait pas eu lieu sans son SI.

En 2019, Edenred est au cœur d'un écosystème vertueux de 750.000 entreprises, de 1,4 millions de commerçants affiliés, permettant à 43 millions de salariés de bénéficier de services transactionnels numériques, comme le fameux Ticket Restaurant®.

Cette transformation s'est accompagnée des économies d'échelles des plateformes en augmentant son chiffre d'affaires sur la période plus vite que ses effectifs.

La transformation digitale du SI d'Edenred, s'appuyant sur Internet, avait été vue comme une évidence, contrairement à d'autres DSI qui à la même époque ont considéré Internet comme un sujet externe à leur SI.
Les liens forts entre la DSI et la DG ont certainement été un catalyseur de cette réussite.

Même époque, mais autre secteur, une entité de Suez issue d'un centre de recherche, Ondeo Systems, renommée ensuite Smart Solutions (ndlr : c'est là où je bosse quand je ne blogue pas!), se lance dans la commercialisation externe auprès des collectivités locales, des solutions métier avancées utilisées en interne par Suez. En 2009, elle lance sur la rive gauche de Paris une plateforme de télérelève des compteurs, pour digitaliser de bout en bout la mesure des consommations d'eau et ses usages traditionnels, comme la facturation ou le pilotage des réseaux. Les métiers de ses clients (abonnés à ses données), internes comme externes, sont alors transformés. 

Pour développer plus loin son champ d'expertise, elle reprend ensuite les applications métiers gérées à la DSI et enrichit ses équipes avec des informaticiens issus de ses rangs. En 2012 sa technologie est améliorée et retenue par GRDF pour ses propres compteurs de gaz. Elle développe alors toute une gamme de logiciels experts (Aquadvanced®), reposant sur l'analyse des milliards de données remontées chaque mois par sa plateforme.

En 2019, elle est le leader mondial des solutions intelligentes dans le domaine de l'eau, anime un écosystème autour de la technologie ouverte choisie (Wize Alliance - 169MHz), devient une brique importante pour repenser les villes intelligentes (Smart Cities) et a ouvert la voie chez Suez à un modèle économique d'éditeur/intégrateur/opérateur data, très différent de son cœur business reposant sur la vente de volumes (m3 ou tonnes) traitées.
Plateformes, écosystèmes, digitalisation interne et externe passant par le SI, les DSI jouent un rôle clef sur ces aspects de la transformation digitale. Ces deux exemples, sur 10 ans, montrent aussi l'obligation d'avoir une stratégie à moyen terme, étape par étape, soit concrétisée dans un programme comme Edenred, soit via l'agilité de la réorientation régulière des activités sur le marché comme Smart Solutions.

Dans ce cas, la DSI est porteuse d'un business modèle propre, lié aux activités digitales, et pourquoi pas d'un centre de profit, versus le modèle centre de coût que l'on retrouve dans toutes les gouvernances SI. Elle s'organise alors pour gérer la vente et la relation de support avec les clients externes de l'entreprise, tout en maintenant des liens forts avec l'informatique utilisée en interne où elle puise son expertise métier.

Mais la technologie n'est pas tout, et de nombreux freins existent pour empêcher,  l'entreprise nouvellement convertie au digital, de réussir. 



Le cabinet Gartner a étudié en 2018 les freins au développement des modèles de business digitaux, résumés en 6 freins majeurs et présentés lors de l'IT/Expo:
  1. une culture résistant au changement
  2. les pratiques du partage et de la collaboration peu développées
  3. les métiers ne sont pas prêts
  4. le fossé des talents
  5. les pratiques actuelles ne favorisent pas les bonnes pratiques digitales
  6. sous-estimer la conduite des changements
On constate que si la DSI peut accélérer la transformation de la plateforme digitale au cœur du futur business digital, les freins ne sont pas tous dépendant de la technologie, même si dans certains cas elle peut également les accompagner (notamment le collaboratif interne, sa diffusion large ou l'accompagnement des changements).

Ainsi, si la DSI comprend les enjeux business elle pourra renforcer son rôle de conseil à la DG, qui se cherche un mentor interne dans un monde technologique qui évolue à un rythme très rapide. Elle doit aussi intégrer dans ses équipes des profils plus entrepreneurs, n'ayant pas peur du risque, et plus adaptés au commercial, au dialogue et à la pédagogie.

L'avenir digital est donc rempli d'opportunités pour la/le DSI qui saura faire monter en compétence et en agilité sa Direction, qui aura abandonné ses carcans historiques (gouvernance et fournisseurs non digitaux) et saura construire la plateforme digitale moderne dont l'entreprise a besoin pour développer ses revenus et réinventer son business modèle.

dimanche 1 septembre 2019

CRM: mais pourquoi Salesforce rachète Tableau ?

Pour ce premier billet de rentrée, GreenSI fait un point sur l'évolution du domaine de la relation client communément appelé CRM. 

C'est un domaine clef de la transformation digitale qui technologiquement est fortement utilisateur du Cloud avec le SaaS (7 CRM sur 10 sont vendus en SaaS) et intégré aux réseaux sociaux.

Un billet précédent (ERP Digital: quand CRM et SCM ne feront plus qu'un) a montré, que dans une économie numérique, le CRM s'intégrait naturellement à la Supply chain pour le bénéfice d'une expérience clients unifiée et d'un meilleur pilotage du coût client.

Enfin, côté offre de logiciels et services, malgré qu'il soit le plus grand marché applicatif, le CRM est en croissance annuelle de 15%, et même 20% pour le CRM en SaaS - selon les chiffres du cabinet Gartner -  ce qui montre factuellement le niveau d'investissement des entreprises avec des projets qui concernent en priorité le marketing (pour la prise en charge de la totalité de l'expérience utilisateur), par rapport aux domaines historiques des ventes ou de la relation client, et même du eCommerce.
En 2019, ce segment du marché informatique est donc très dynamique et est le premier marché pour les applications. Alors quoi de neuf sous le soleil qui a l'air de briller pour ceux qui sont engagés dans cette aventure ?
Le signe qui a alerté les radars de GreenSI qu'il se passait quelque chose, est la récente boulimie de son leader, Salesforce. Ce dernier domine sans partage les domaines des ventes et du services client, est dominé dans le domaine du marketing (par Adobe) et du eCommerce (par SAP), et conquiers de nouveaux clients par rapport aux ténors des ERP, (SAP et Oracle), qui eux se concentrent sur leur base existante. 

Salesforce ne se voit plus simplement comme un compétiteur sur le CRM mais bien comme une plateforme qui va devoir assurer son développement contre Facebook, Amazon ou Apple, dont les stratégies de contrôle de la relation clients, dans les 5 prochaines années, peuvent en faire des alternatives pour les entreprises.

Ainsi, en juin, Salesforce a réalisé la plus grosse acquisition de son histoire (15,7 milliards) avec Tableau Software pour se renforcer dans l'analyse et la visualisation de données. Puis en juillet la rumeur de l'acquisition de ClickSoftware, éditeur spécialisé dans la gestion des équipes de terrain ("field service") monte, et est confirmée début août avec une mise en œuvre fin octobre 2019.

Deux acquisitions dans des domaines connexes au marché du CRM, qui pour GreenSI confirment un virage vers la data et l'intégration avec la supply chain, dans un contexte où l’expérience clients est aujourd’hui l'une des portes d'entrée de la transformation numérique.

Dans le domaine du service client ou Salesforce est leader, la supply chain qui permet de délivrer le service, passe dans de nombreuses industries par la gestion d'interventions d'agents mobiles ou de véhicules sur le terrain. C'est dans cette perspective d'un meilleur service, d'une coordination renforcée entre le terrain et les centres d'appels, et de l'enrichissement des fonctions actuelles de "field service" assez légères, que s'analyse l'acquisition de ClickSoftware.
C'est donc une acquisition d'évolution des fonctionnalités du domaine. On peut s'attendre à de nouvelles acquisitions des acteurs du CRM pour se rapprocher plus de la supply chain et des données logistiques, notamment dans le B2B dans le domaine du transport mais GreenSI y reviendra dans un prochain billet.

En revanche, l'acquisition de Tableau est-elle plus disruptive pour le CRM.


Tableau c'est la visualisation de données simplifiée, reposant sur une architecture dans le Cloud pour qu'elle soit "élastique" en allant chercher la puissance nécessaire à ces traitements à la demande, et permettant ainsi aux utilisateurs de tester à la volée tous les croisements qui leur passent par la tête. 

La donnée client est depuis l'origine du CRM, le cœur de cette démarche centrée sur le client.
Les capacités analytiques pour l'analyser se sont développées avec des modules spécifiques dit de "business intelligence" puis les modules marketing ont automatisé les processus clients avec cette donnée.

A moins de vouloir refondre totalement ces fonctionnalités analytiques, on se demande quand même pourquoi Salesforce a fait cette acquisition.
Mais avec le développement de l'omnicanal, les données clients ne sont plus uniquement dans l'entreprise et encore moins dans la base CRM. Cela pourrait même coûter une fortune en interfaces de vouloir toutes les y mettre. Einstein, l'IA maison de Salesforce, ne sait pour l'instant travailler qu'avec des données contenues dans Salesforce, ce qui limite son potentiel. D'autre part le besoin de traitement de ces données devient quasi temps réel quand il s'agit de tracker les clients sur les canaux digitaux pour leur faire la meilleure offre puis de mobiliser son eCommerce pour prendre le relais.

La question de l'accès à toutes les données influençant l'expérience client, complexifiée récemment par les mécanismes d'anonymisation du RGPD, et le fonctionnement en temps réel demandé par le digital, sont des barrières actuelles des systèmes CRM. Il faut une nouvelle approche pour les contourner. 
Avec l'acquisition de Tableau, Salesforce semble avoir choisi d'y répondre en déplaçant son centre de gravité pour être une plateforme de traitement de données dans le Cloud. Car Tableau est intégrable à toutes les bases de données sources, dont celles des ERP. C'est une posture qui va devenir intéressante avec le développement de l'intelligence artificielle et du prédictif, pour y développer des algorithmes et les mettre à disposition des utilisateurs. Salesforce a fait ses premiers rachats dans ce domaine des algorithmes en 2016 avec PredictionIO et Krux, et GreenSI ne serait pas surpris qu'Enstein ne vienne se positionner sur cette plateforme de données au lieu de rester interne à Salesforce. On peut également faire le rapprochement avec l'acquisition de Mulesoft (pour $6,5 milliards), spécialiste des plateformes API, et donc au cœur de l'interopérabilité demandée par l'omnicanal.

Cette acquisition est d'une certaine façon la réponse de Salesforce à ses concurrents qui ont commencé à s'allier pour offrir une vision plus globale des données, au-delà du CRM.  C'est le projet Open Data Initiative, comme quoi, pour les habitués de ce blog, l'open data n'est pas limité au domaine de la Smart City et du secteur public.

En effet, l'an dernier Adobe (gestion des données marketing), Microsoft (CRM et ERP Dynamics) et SAP (HANA) ont décidé de travailler de concert sur ce projet pour avoir un modèle de données commun à leurs applications et favoriser une vision client à 360° et se préparer aux échanges temps réel d'information personnalisées et à l'arrivée intelligence artificielle avec des algorithmes plus avancés de machine learning.

Ci-contre la présentation de l'initiative de Microsoft, qui se met au centre, mais qui surtout y associe son Cloud Azure et ses services de traitement de données dont ceux à base d'IA.

Le CRM ne peut donc plus être cloisonné, même si avec l'ajout successif de modules il a déjà étendu sa capacité à intégrer plus de données depuis son origine. La dernière acquisition de Salesforce est certainement le signe que la capacité à les traiter en dehors des modules du CRM va devenir de plus en plus déterminante.

Cette acquisition va également bousculer les DSI qui vont devoir se positionner par rapport à cette stratégie car dans les entreprises, le CRM piloté par la Direction Clientèle est parfois assez séparé des projets de Datalake pilotés par la Direction Financière. Mais aussi en creux, pour ceux qui ont fait le choix du cinquième larron - Oracle - de se demander si de faire cavalier seul quand les autres créent des écosystèmes sera payant sur le long terme.

dimanche 28 juillet 2019

La transformation digitale au cœur des villes intelligentes

GreenSI traite régulièrement le sujet de la métropole, la ville ou même le village, devenus intelligents par le développement de la connectivité, stimulant la circulation des données entre acteurs de l'espace public, développant de nouveaux services et facilitant l'open-innovation. Plusieurs perspectives se sont développées depuis dix ans sur cette transformation qui mettra bien dix années supplémentaires à révéler tout son potentiel.
La première perspective des "smart cities" est bien celle de la donnée.
A l'origine, le mouvement de l'open data a commencé à gagner en influence, d'abord au niveau national avec une vision presque politique (transparence de l'État, rendre aux citoyens les données qu'ils financent avec leurs impôts) puis au niveau des territoires et des collectivités locales, qui se sont appropriées l'open data à leur façon.

Ce mouvement a surtout mis en exergue la donnée, ce qu'elle était, et la valeur qu'elle avait dans ses réutilisations potentielles.

A la même période, la promesse de l'analyse massive des données collectées par des capteurs, par les citoyens ou sur les réseaux sociaux, a été poussée par le marketing de sociétés technologiques issues du secteur informatique ou des réseaux.
Les deux tendances se sont aujourd'hui combinées !

L'ouverture des données, au sens large, s'est imposée à la fois comme porteur de transparence et de coordination dans le système complexe de la ville, mais également comme une plateforme technique pour échanger ces données et matérialiser le véritable jumeau numérique de la ville, devenu accessible. Ces deux dimensions sont présentes dans les projets d'hypervision de l'espace urbain les plus avancés en France.

La seconde perspective qui émerge est celle de la gouvernance numérique.

Que ce soit au niveau des échanges de données ou des plateformes qui les supportent, le rôle des acteurs impliqués est questionné et doit être gouverné. Une première loi a organisé l'open data public en 2016 et les obligations de chaque acteur pour son avènement. Puis en 2018 les données personnelles ont bénéficié d'un cadre général en Europe au travers du RGPD. Enfin toutes les autres données se trouvent à circuler dans des systèmes d'information qui ont leur propre gouvernance, notamment en terme de sécurité et de protection des données.

La gouvernance de la donnée existe donc déjà, mais elle est peu unifiée et pas toujours lisible. On commence d'ailleurs à voir émerger des programmes académiques centrés sur ce sujet qui prends de plus en plus d'importance, comme la Chaire que lance ce mois-ci l'ESSEC, intitulée "Stratégie & Gouvernance de la donnée".

Dans la ville devenue intelligente, la gouvernance de la donnée est un fil rouge mobilisateur, transversal aux compétences de la collectivité mais également aux écosystèmes qui se constituent autour des nouveaux gisements de données (données de transport, flux sur l'espace public, interventions sur les équipements de la ville, ...)

Pour donner du sens à cette gouvernance, la collectivité est attendue par les citoyens pour prendre position sur le traitement de leurs données personnelles au niveau local, et parfois prendre position, là où la loi ne s'est pas encore totalement prononcée, comme sur la cyber-surveillance et demain sur l'intelligence artificielle. Des collectivités ont engagé des travaux sur des chartes de bonne conduite dans le traitement des données, pour aborder avec du sens et de façon transverse, les multiples règlements illisibles pour les citoyens.
La collectivité est aussi attendue pour réguler le développement des nouveaux services, notamment par les données, comme ce billet de juin dernier l'avait montré avec l'exemple des trottinettes à Paris. Enfin la collectivité, historiquement organisée par compétences, pour ne pas dire en silos, dans un millefeuille territoriale pas toujours simple à décrypter, a aussi besoin d'organiser ses données pour plus de transversalité. Elle commence à adopter les démarches de la transformation digitale et même de nouveaux postes transverses, dans l'organisation de ses services ou de sa DSI, comme Administrateur Général des Données ou Chief Digital Officer.
La troisième perspective que souhaite mettre en évidence GreenSI est donc celle de la transformation digitale.

Dans les territoires devenus intelligents, on assiste à une réalité de transformation du numérique proche de celle des entreprises. La technologie, et en son cœur les données, permettent de gérer efficacement les actifs et les ressources, avec un objectif d'améliorer le mode de vie des habitants mais également sur celui des entreprises.

Transformation digitale des entreprises et villes intelligentes se rencontrent.  La vivacité de la première renforce la seconde, et réciproquement.
Dans l'analyse de GreenSI, beaucoup d'industries sont, ou vont être, concernées et peut-être challengées, par cette transformation. Le premier axe de transformation se trouve dans les services qui organisent où réorganisent l'espace, que ce soit l'immobilier, le transport et bien sûr l'urbanisme.

La transformation digitale met en avant l'agilité et le numérique. La traduction d'une plus grande agilité grâce au numérique dans le secteur de l'immobilier commercial est par exemple la conception d'espaces à usage mixte ou le développement de l'impression 3D, qui rend agile la fabrication.

Le récent Moniteur Innovation Day à StationF, a permis de faire le point sur cette tendance et de dégager trois axes de transformation (et d'innovation) de la filière construction au service des villes :
  • Le cap vers l'économie servicielle, avec des nouveaux ouvrages intégrant systématiquement plus de services associés. Ces services délivrés par les ouvrages reposent sur le numérique et interagissent avec leurs usagers. Le bâtiment lui même devient intelligent.
  • La transformation de la construction, de la conception au chantier, avec une construction qui se déplace hors site, une économie circulaire qui se met en place au niveau des chantiers. La ville de demain sera construite avec les matériaux d'hier, et les acteurs de l'environnement présent au MID, comme Suez, se lancent dans la déconstruction pour recycler les materiaux. Mais la ville de demain a aussi une composante numérique avec la réalité virtuelle de sa conception qui viendra enrichir le jumeau numérique des villes intelligentes
  • De nouvelles formes d'organisation et de management émergent, comme les nouveaux processus collaboratifs à l'ère du BIM, mais également une stimulation de l'innovation plus forte. Le rôle de nouvelles plateformes collaboratives est déjà bien installé, mais des plateformes d'un nouveau genre émergent, comme celle de Siradelles villes veulent leur double numérique.
Dans le domaine du transport, l'enjeu de la ville sera un transport plus intégré. Les échanges de données joueront un rôle majeur pour permettre ces nouveaux services multi-modaux, de façon virtuelle, en consolidant la multiplicité de l'offre, que ce soit dans le domaine des nouvelles mobilités, du co-voiturage, ou le développement des circulations douces.

Enfin au niveau de l'urbanisme, le projet de Google à Toronto questionne les planificateurs urbains et immobiliers. Comment prévoir des espaces mixtes reconfigurables dans la journée ou en fonction des saisons, ou revoir les circuits de livraison qui engorgent les villes et les remplacer par des drones aériens ou sous-terrains ? La collecte des déchets s'imagine déjà différemment avec les premières navettes fluviales comme celle qui démarre sur la Seine après celle du Grand-Lyon.

Le second axe de transformation est dans la gestion des infrastructures.
L'effondrement du viaduc à Gênes, il y a juste un an, aura marqué les esprits de ceux qui sont en charge des infrastructures et remis les projecteurs sur les besoins en maintenance des infrastructures urbaines.

Des besoins, que l'on pourrait parfois avoir tendance à facilement oublier quand ils concernent le futur et ne sont pas visibles aujourd'hui. Les coûts de maintenance sont en général sous estimé et le déficit des années antérieures peut s'avérer colossal.
Dans ce contexte, l'enjeu de transformation digitale est de réduire le coût d'aujourd'hui et, via l'internet des objets et la maintenance prédictive, de réduire également celui du déficit en ne traitant que le juste nécessaire.
La répartition de ces charges entre de multiples acteurs publics va nécessiter l'émergence de bases de données communes, pour coordonner et optimiser ces plans, à l'image de ce que la construction a commencé avec le BIM. On en est au tout début.

Enfin, le numérique de la ville intelligente doit lui même être considéré comme une nouvelle infrastructure qu'il faut sécuriser et maintenir avec un cycle de renouvellement plus rapide.

Cette infrastructure demande des moyens propres en terme de réseaux, de capacité de calcul, mais aussi de cybersécurité. Le sous-dimensionnement de ces infrastructures ou leur fragilité, limitera le développement et la transformation des autres services. Cette infrastructure, n'est pas limitée au système d'information de la collectivité. Elle est partagée par toutes les parties prenantes, que ce soient les citoyens connectés, chez eux ou sans fil sur l'espace public, les commerçants, les entreprises et même les véhicules.
Elle rendra possible par exemple le développement massif d'applications comme la télé-médecine, avec des citoyens davantage connectés à leurs praticiens de santé. La 5G est à horizon 3 ans en France sur le plan des réseaux, pour compléter les autres réseaux actuels comme le Wifi ou le bas-débit des compteurs intelligents (ex. Wize 169MHz), mais l'essentiel sera à nouveau dans la capacité à traiter les données avec des plateformes interopérables, et donc adopter une gouvernance adaptée. 

Derrière le concept de ville intelligente se cache donc la transformation digitale des collectivités locales, des territoires et de tous leurs acteurs. Une transformation qui s'annonce passionnante et que l'on continuera à suivre.
Si vous voyagez en ville ces vacances, regardez autour de vous cette transformation est déjà visible, et revenez transformé en septembre pour aborder la reprise des billets GreenSI. Bonnes vacances !
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dimanche 21 juillet 2019

Le redoublement du plan numérique à l'école

"La stratégie pour faire rentrer l'école dans l'ère numérique vise à développer un écosystème global de l'e-Education, depuis les contenus et services jusqu'au matériel.
Elle s'appuie sur la mobilisation coordonnée des différents acteurs pour mettre en place les conditions optimales d'un développement harmonieux et efficace des usages, des ressources, des équipements, des infrastructures, de la formation des enseignants et des compétences numériques des élèves."
Ce n'est pas GreenSI qui le dit, mais le plan numérique à l'école du gouvernement français, lancé en 2015. Et GreenSI ne peut que supporter une vision qui se base sur le développement d'usages, au sein d'écosystème mixant contenuéquipements et utilisateurs


Dans le cas présent, la révolution numérique permet un renouveau pédagogique majeur. L'école primaire et le collège sont les bons endroits pour amener les nouvelles générations à maîtriser le bagage numérique qui aura une influence majeure sur la société dans laquelle ils vont vivre.
Mais le numérique est également un défi majeur de transformation dans tous les secteurs dont l'éducation, même nationale (abordé en 2014 dans le billet "un tsunami numérique va déferler sur le monde de l'éducation"). Il disrupte la production de contenu, mais également les méthodes, les programmes d’enseignement et les modes d’évaluation tout en offrant une possible réorganisation des espaces et des temps scolaires.
Dès 2015, la mesure principale de ce plan concerne l'équipement des élèves. Elle est cofinancée par l’État et par les collectivités territoriales et a été déployée progressivement pour viser l'objectif de 100% des élèves dotés de tablettes numériques en 2018.
Malheureusement les usages et le nouvel écosystème n'ont pas suivi, et même le taux d'équipement n'a pas dépassé 43%. Alors l'an dernier, pendant la torpeur du mois d'août, le gouvernement a enterré ce plan en changeant d'approche, bousculé par les coûts associés à des équipements fragiles dont le renouvellement technique est rapide, et sans grand effet "waouh" vue la très large diffusion de ces équipements au sein de la population. Il est maintenant préconisé de laisser les tablettes personnelles des élèves se connecter dans les établissements plutôt que de poursuivre l'onéreuse fourniture de tablettes aux élèves. On retrouve ici la question du BYOD, "bring your own device" qui s'est également posée dans l'entreprise.


Cette semaine la Cour des comptes publie son rapport sur ce plan numérique avec une conclusion assez sévère : "La politique en faveur du numérique éducatif est devenue illisible en tant que politique nationale, inscrite dans un service public".

Ce qui a intéressé GreenSI, c'est ce que n'est pas tant un problème d'argent qu'un problème de méthode. Les investissements publics en faveur du numérique éducatif ont beaucoup progressé durant la période 2013-2017, mais la priorité (discutable) donnée aux équipements, a absorbé une grande partie des investissements du Programme d'Investissements d'Avenir (PIA 2). 
De plus, ces investissements n'ont pas bénéficié de "conditions de déploiement optimale", que ce soit la connexion insuffisante des écoles, des enseignants et des élèves qui doivent trouver ensemble l'usage des ressources numériques, la formation initiale ou l’accompagnement approprié des enseignants avec une pédagogie appuyée sur le numérique.

L'enquête menée par le laboratoire Techné de l’université de Poitiers pour la Cour des compte, montre que les enseignants utilisent aujourd'hui majoritairement les outils numériques pour préparer leur cours, mais sont-ils préparés pour les intégrer dans leur pédagogie ? Cette question est clef pour une transformation de la relation élève-enseignant en classe.
L’État, qui a pourtant réformé la formation initiale des enseignants, n'a pas pris la mesure de la transition numérique et a même supprimé la validation de ces compétences numériques essentielles, lors de leur formation initiale.
Enfin, le numérique pose la question du système d'information au sein de l'écosystème. La DINSIC partage le constat d’une quasi-dépendance du ministère de l’Éducation nationale s’agissant des logiciels de gestion de la vie scolaire, ce qui devient compliqué à piloter quand ils sont au cœur de cette transformation.

La Cour des comptes termine son rapport par la recommandation d'une stratégie de déploiement du numérique au sein de l’éducation nationale qui pourra inspirer plus d'un projet de transformation, puisque c'est bien de cela dont il s'agit :

  1. Un socle numérique de base (écoles, collèges et lycées), homogène au plan national pour chaque catégorie, combinant des infrastructures et des équipements mis en place par la collectivité responsable avec un engagement de l’État sur la formation des enseignants et la mise à disposition de ressources éducatives
  2. Rétablir une certification obligatoire des compétences numériques dans la formation initiale
  3. Piloter l’offre de ressources et services pédagogiques numériques, clarifier les missions de service public pour les gérer
  4. Faciliter l’accès des élèves et des enseignants aux ressources et services numériques publics grâce à un portail unique
  5. Compléter la connectivité de l’ensemble des écoles et établissements scolaires publics
  6. Réserver l’acquisition d’équipements individuels aux élèves qui en font la demande, et sur critères sociaux
  7. Faire évoluer les dispositifs d’espaces numériques de travail, pour garantir la protection des données à caractère personnel, grâce à l’identifiant unique de chaque usager de l’éducation nationale.
  8. Reprendre la maîtrise des logiciels de gestion de la vie scolaire

Ce plan de recommandations reprenant en partie l'objectif initial du programme de 2015, la boucle est bouclée, et le redoublement assuré ;-)

Ce retour d'expérience illustre bien l'inutilité d'une transformation seulement guidée par le déploiement de la technologie. Il illustre également la difficulté à accompagner les changements et l'appropriation de la technologie pour développer de nouveaux usages et l'importance d'engager en même temps des expérimentations liées à l’innovation dans les processus.
A l'échelle d'un ministère de plus d'un million de fonctionnaires, dont 850.000 enseignants, il n'y a aucun doute que la transformation numérique est d'abord une question de femmes et d'hommes. Mais attention à l'accélération, car demain la machine viendra s'en mêler avec la question de l'influence des progrès de l'intelligence artificielle sur les outils pédagogiques, la formation des enseignants ou les nouveaux modes d’apprentissage.
La stratégie pour faire rentrer l'école dans l'ère numérique n'en est qu'au tout début du chemin...

dimanche 7 juillet 2019

Jusqu'où vouloir faire le bien des citoyens avec la technologie?

Quand en France la "raison d'être" enflamme les débats et a été intégrée à la dernière loi pour les entreprises (loi Pacte), le "motto", le code de conduite pour une entreprise américaine, est depuis longtemps un élément de sa stratégie, parfois très médiatisé.
Ce fut le cas avec celui de Google "don’t be evil" (Ne soyez pas malveillants), inspirant aussi d'autres acteurs de la Tech de la Silicon Valley. Après 19 ans de service, ce "motto" a été changé l'an dernier par "Do the right thing" (Faites ce qui est juste). L'enjeu d'un "motto" est d'aligner toute la chaîne d'innovation d'une entreprise pour trouver comment la technologie peut améliorer la vie des gens, même si, ne soyons pas naïf, la majorité des projets qui en sortiront devront d'abord être rentables et ouvrir un marché d'au moins X milliards de dollars.
Avec une telle ambition universelle et fondatrice, GreenSI se pose la question de la limite d'action d'une entreprise vis-à-vis du politique qui dirige les peuples, au niveau local ou national. Illustrons-le avec deux exemples tirés du parcours récent de ceux qui ont réellement les moyens financiers et d'ingénierie pour changer le monde, les GAFAs !
Restons sur Google et sa filiale Sidewalk Labs qui a initié en octobre 2017 un partenariat inédit avec la ville de Toronto, pour développer une nouvelle norme pour la vie urbaine au 21e siècle en équipant le quartier Quayside.
Le rapport final a été publié fin juin, un rapport de pas moins de 1500 pages en trois volumes que GreenSI est allé chercher (I - Plan de développementII - Innovations et III - Governance). Ce plan directeur est la synthèse d'une démarche de mobilisation sans précédent de dizaines de milliers de torontois et d'agents de la fonction publique de la ville, dont les travaux ont été publiés au fil de l'eau sur un site internet dédié et ont pu être largement commentés. Ces commentaires, et leur médiatisation locale pendant 12 mois, ont permis d'amender et d'enrichir le projet pour l'adapter aux besoins et réserves de la population.



Cependant le simple nom de Google pour imaginer la ville de demain déclenche beaucoup de craintes, et peut-être même de fantasmes, sur la gestion des données personnelles. Mais alors pourquoi avoir accepté en 2017 de confier à Google cette réflexion ? Et si Google est animé par son nouveau motto "do the right thing" pourquoi ne serait-il pas apte à imaginer ce futur, surtout en mobilisant les talents multi-disciplinaires qu'il sait si bien recruter à travers le monde ? Le sujet des données est d'ailleurs loin d'être l'essentiel de ce projet qui fait bien jaloux...

Quand on rentre dans le rapport final, les spécialistes voient immédiatement que ce plan chercher à bouger les lignes de la ville de demain, que ce soit dans la mobilité, la gestion des bâtiments, ou la durabilité. Bien sûr l'innovation numérique est également au rendez-vous, mais les propositions ne sont pas des plus surprenantes. Après tout, la technologie de capteurs fut il y a 10 ans le point de départ de beaucoup de projets de "smart city" dans le monde, pour ensuite s'enrichir d'une dimension citoyenne, et aujourd'hui de performance économique des services.

En revanche, le premier quartier totalement construit en bois massif avec des rues qui peuvent être reconfigurées et s'adapter aux changements est plus original et unique. De même l'objectif de développement des infrastructures de transport en commun et de pistes cyclables pour éliminer la nécessité de posséder une voiture, est aussi unique dans la façon dont le problème est posé. Paris aimerait bien réduire les véhicules, mais sa gouvernance complexe au sein de la région n'a pas su anticiper une saturation des transports en commun, ouvrant la voie à des acteurs de micros mobilités encore plus difficilement gouvernables. La voiture est combattue, quand le projet Quayside pousse son remplacement, question de perspective.

Enfin, contrairement aux raccourcis que l'on peut lire par-ci et par-là, Quayside ce ne sera pas une "ville Google". Le rôle de Sidewalk Labs est dans l'accompagnement du secteur public pour créer les conditions d'un développement économique, d'aménager une petite partie des terrains pour y développer un Campus de l'innovation et un siège canadien de Google, et non dans le développement de toute une ville. Le gouvernement de l'Ontario reste bien sûr à la manœuvre, notamment pour valider et amender le projet proposé d'ici fin 2020, pour qu'il soit engagé.

Ce projet de Toronto révèle un besoin d'adaptation des services urbains à un moment porté par deux révolutions, l'une numérique et l'autre environnementale, dans le contexte d'une croissance du modèle urbain qui ne ralenti pas. Toronto à besoin de cette transformation et trouvera le bon niveau de curseur dans sa relation avec Google. GreenSI en est persuadé, Google, via Sidewalk Labs, accompagnera les villes dans leur développement et certainement Toronto.


En France, le développement des services urbains, à la recherche de performance et d'améliorations pour les citoyens, se fait aussi avec de nouvelles combinaisons entre public et privé, comme le montrent les projets de Dijon Métropole, de la communauté de communes du pays Haut Val d'Alzette ou encore la consultation encore plus ambitieuse, en incluant les Régies municipales dans le périmètre, qui se déroule en ce moment à Angers.
C'est en 2016 qu'un décret a autorisé en France le partenariat d’innovation public-privé. Il permet de ne pas utiliser un appel d'offre classique (avec un cahier des charges) pour "la recherche et le développement de produits innovants ainsi que l’acquisition ultérieure des produits en résultant et qui répondent à un besoin ne pouvant être satisfait par l’acquisition de produits déjà disponibles sur le marché". Les villes intelligentes ne s'achètent pas sur étagère et entrent dans cette catégorie.
Le gros atout de ce dispositif par rapport à Toronto, c'est que la collectivité reste le maître du jeu, pendant la consultation et pendant le projet, tout en bénéficiant de l'expertise d'acteurs industriels comme EngieBouyguesSuez ou Cap Gemini., qui dégagent en plus des synergies.
Le second exemple de ce billet est celui d'une entreprise qui a inscrit dans son ADN les échanges et la collaboration entre individus sur la planète: Facebook. Son "motto" est-il trop ambitieux pour pouvoir déstabiliser des démocraties ?
Jusqu'où peut aller Facebook dans sa relation avec le politique ?


Aujourd'hui Facebook annonce le lancement prochain du "libra", une nouvelle monnaie digitale.
Ce projet ambitieux, totalement aligné avec la stratégie du réseau social, n'a pas manqué de déclencher une avalanche de réactions pour alerter l'opinion du franchissement d'une ligne rouge imaginaire. Imaginaire, car tout ce qui n'est pas interdit est autorisé et Facebook ne se mettra pas hors la loi, vu le niveau de son budget "affaires juridiques" ;-)

La vision de Facebook est de lancer le système paiement (dont il aurait besoin) à l'échelle de 2,5 milliards d'utilisateurs sur la planète pour pouvoir l'opérer au sein de son réseau social. Cette vision c'est une sorte de moyen de paiement transnational, qui déplais forcément aux Etats, et pour cela non associé à un compte bancaire qui serait nécessairement domicilié, ce qui déplais forcément aux banques. La fondation Libra a publié un livre blanc pour expliquer sa vision.


Le projet est bien construit. Ce n'est pas un hasard que l'américain, d'origine française, David Marcus, soit à la tête de ce projet. Il a été président de Paypal qu'il a quitté en 2018, et à étudié l'économie à Genève où est basé Libra, avant de rejoindre Mark Zuckerberg.
Libra s'appuie sur le terreau fertile des cryptomonnaies, qui ont réussi à s'imposer ces dix dernières années, mais en les réinventant pour dépasser leur limite technologique(performance technique et énergétique) et faire du futur Libra quelque chose de stable (indexés sur monnaies réelles). Donc pas de lien avec le Bitcoin, mais il en emprunte et améliore la technologie Blockchain.
Bien sûr, Facebook laisse la main à une association Libra à but non lucratif (avec juste 1 % des droits de vote) qui regroupe déjà 28 membres (des universités, des ONG mais aussi VISA, Mastercard, eBay ou Paypal) et créé une filiale (Calibra) qui va déployer la fonctionnalité d’acheter des libras pour ensuite effectuer des paiements sur son réseau social. Toute entreprise pourra en faire de même, y compris ses concurrents. Mark Zuckerberg a précisé que "toute information partagée avec Calibra sera bien gardée à part des informations partagées sur Facebook" et si il ne l'avait pas dit, le RGPD le lui aurait rappelé pour les européens. 

Alors l'ambition de Facebook qui heurte les États (et les banques mais là c'est de la concurrence) est-elle démesurée ? Le Congrès américain s'est vite montré réservé, la Banque Centrale Européenne contre, ce projet aura l'effet de réveiller un système international de paiement. Il y a d'ailleurs de fortes chances que Facebook puisse, avec ses partenaires, lancer Libra pour éventuellement limiter son usage au départ au sein de son réseau social. Son lancement est prévu en 2020, une année qui décidément sera passionnante ;-)

Avec ces deux projets on assiste à un plafond de verre que ne doit dépasser l'ambition d'une entreprise, sous peine de remettre en cause des équilibres politiques, Google au niveau d'un territoire, Facebook au niveau international et des États.

Un paradoxe que ces spécialistes du Cloud ont toujours un peu de mal à comprendre ;-)

samedi 29 juin 2019

Un poste de travail, un peu trop verrouillé pour innover

Les DSI vivent avec l'épée de Damoclès de la sécurité au-dessus du SI qu'ils ont en charge. Ils savent que le poste de travail est un maillon faible, dans les mains des cohortes d'utilisateurs plus ou moins conscients des risques encourus.
Non seulement le poste de travail peut être exploité pour simplement rentrer dans le SI via un port USB, un site trop curieux ou une application infectée, mais il est lui-même maintenant devenue une cible avec des ransomware qui chiffrent les postes et demandent une rançon en bitcoins pour obtenir la clef de déchiffrement.

Dans ce contexte, prévenir les accès frauduleux, empêcher l’exécution de virus ou la prise de contrôle à distance sont des priorités de toutes les politiques de sécurité, que ce soit par une sensibilisation permanente des utilisateurs sur les risques associés à leur équipement, ou par des dispositifs plus directifs, allant jusqu'à la suppression des ports USB ou le verrouillage des droits sur le poste, même celui de changer le fond de l'écran. Tuer la créativité des utilisateurs est presque devenu une doctrine ;-)

Cette politique sécuritaire, très centralisée, se heurte cependant à plusieurs évolutions des usages du numérique dans les années qui arrivent.
Elle repose fortement sur le système d'exploitation du poste, ce qui ralentit le rythme de ses mises à jour et de ses évolutions. En effet, chaque nouvelle version de l'OS remet à plat toute l'expérience de sécurité accumulée, et demande un travail énorme de tests, souvent concentrés dans un projet de migration.

 Sans surprise, dans les grandes entreprises, on saute au moins une version d'OS quand ce n'est pas deux. Aujourd'hui le nombre de machine sous Windows 7 est encore significatif alors que l'on se rapproche de la date de fin de support et il faudra certainement 6 à 8 ans pour basculer de Windows 7 vers Windows 10. Pourtant Microsoft est fier d'annoncer que c'est la vitesse d'adoption de Windows la plus rapide de son histoire, mais elle reste celle d'un escargot à la vitesse du numérique et de l'adoption de PokemonGo par exemple, une des plus rapide au niveau mondial.

Ce retard de version d'OS permanent, outre de ne pas profiter de l'innovation amené par les OS, prive également des nouvelles versions logicielles qui sont celles qui contiennent les dernières innovations. D'ailleurs c'est fait exprès pour laisser "les autres" essuyer les plâtres, dommage pourtant si ce sont vos concurrents qui innove avant vous...
Et puis quand la Direction des Achats est passée par là, on utilise des machines pour lesquelles le fabricant a optimisé le prix pour répondre au cahier des charges, et bien souvent réduit à la baisse les performances comme la mémoire, les CPU, ou la vitesse des disques. Pourtant, in fine, ces choix se traduisent par de la performance pour les applications utilisées et donc de la productivité pour les utilisateurs, mais elle n'est peut-être pas comptée dans les indicateurs de performance achat ;-)

Donc en moyenne, les entreprises payent cher, un poste de travail pour des versions anciennes d'OS, quand elles ne sont pas obsolètes et une limitation de la puissance disponible pour les utilisateurs. Ça fait bizarre dit comme ça, non ?
C'est pourtant cette triste réalité qui verrouille le poste de travail et lui interdit d'être un territoire d'innovation du SI.

On comprends bien la situation schizophrénique, mais comment s'en sortir ? 
C'est également cette réalité qui amené au développement du "BYOD" (Bring Your Own Device), quand l'utilisateur abandonne le poste de son entreprise pour un poste plus adapté. Cet usage reste marginale (enfin, on le pense car difficile à mesurer) mais le développement des usages du numérique et l'augmentation des volumes manipulés par les utilisateurs ne va t-elle pas l'amplifier ? 

On parle partout d'usine 4.0, de réalité virtuelle ou de réalité mixte et d'algorithmes intelligents; la DSI va donc être confrontée à la prise en compte des opérationnels comme agents connectés. Cela ne va pas concerner les personnels administratifs ou management, qui paradoxalement sont les mieux équipés, mais tous les autres qui ont en plus souvent l'exigence de la mobilité dans leur travail. Dans l'exemple ci-contre, le manchon connecté testé dans le BTP et la collecte des déchets.



Les postes de travail sont déjà passés du PC fixe sur un bureau, au terminal mobile connecté et dans la poche en 20 ans.
Leur forme risque de varier encore plus à l'avenir si on considère des lunettes d'ateliers connectées ou les voitures connectées de commerciaux ou d'intervention, comme des postes de travail. Ces équipement ont un OS préchargés, peuvent se connecter au SI et exécuter des applications.

On assiste aussi au remplacement des CPU par les GPU, beaucoup plus adaptés aux graphiques 3D, ça les jeux vidéos le savent bien, mais aussi à l'intelligence artificielle. Ça fait tout de suite plus sérieux. D'ailleurs, l'action de Nvidia continue de s'envoler par rapport à Intel qui peine à se réinventer. Les utilisateurs vont donc être de plus en plus nombreux à se sentir bridés.

Et puis, les volumes de données qui augmentent posent un challenge au modèle "tout cloud" (voir Edge qui gérer la sécurité des données), sans compter la sécurité des données cette fois - surtout si elles contiennent des données personnelles, ce qui est plus souvent le cas qu'on ne l'imagine. Le bon vieux poste de travail risque donc de redevenir une plateforme de stockage des données opérationnelles, certes sauvegardée, pour ensuite pouvoir y exécuter des traitements au plus tôt, avant d'en remonter les résultats dans un Cloud.
L'usage du cloud est devenu hybride, entre public et privé, et maintenant entre cloud et "edge".

Enfin, pour GreenSI, un dernier frein à la politique de gestion actuelle des postes de travail reste la possibilité de pouvoir travailler dans des écosystèmes multi-entreprises. Les consultants le savent bien, démarrer une nouvelle mission dans une entreprise est une galère sans nom pour la connectivité de son poste, car on arrive avec les contraintes de son entreprises d'origine et on doit adopter celles de son nouveau client. Parfois, elles sont incompatibles et on se retrouve à travailler avec... deux postes de travail !
Les plateformes collaboratives en ligne demandent également des mises à jour régulières, souvent d'ailleurs pour des questions de sécurité, alors que justement la gestion des postes verrouille toutes les mises à jour. Elles sont administrées de façon centrale, mais à un rythme beaucoup plus lent que les attentes des plateformes partagées qui a un moment vous bloquent l'accès. Après les développeurs qui utilisent beaucoup ces nouvelles plateformes en ligne structurant leur collaboration (GithubSlack, ...) les métiers vont basculer avec le développement des écosystèmes comme celui du BIM, Building Information Management.
L'évolution du numérique va donc fortement challenger les DSI avec ce besoin émergent de puissance, d'un nouveau modèle Cloud+Edge et de plateformes collaboratives multi-sociétés.
La centralisation et l'homogénéité des besoins est certainement une stratégie à revisiter avec des supports utilisateur plus proches des besoins réels et des conditions opérationnelles d'utilisation des SI.
Peut-être aussi une individualisation du poste de travail plus forte par métier, on l'a déjà connue par le passé avec les centres d'appels et le couplage téléphonie-informatique.
C'est un challenge de plus pour l'organisation des services IT, dont ils se seraient certainement bien passé.

L'humour de ceux qui aiment le numérique