samedi 14 mars 2020

Quand la crise fait accepter le changement

Le problème de toutes les transformations, et notamment de la transformation digitale, c'est la conduite des changements. Le mot "digital" traite de technologies mais le mot "transformation" traite des femmes et des hommes, d'adaptation et de changement.

GreenSI avait déjà abordé les démarches qui permettent de conduire cette transformation et notamment celle du professeur de Harvard, John P.Kotter dans ses travaux qui datent déjà de 14 ans.
Cette démarche, "Leading Change, repose sur une vision globale des organisations et s'articule en 8 étapes, pour progressivement installer le changement.

 
Toute les étapes sont importantes, mais elle a surtout mis en évidence la première étape, qui est essentielle: créer un sentiment d'urgence !
Ce déclencheur, souvent difficile à obtenir, fait qu'il est parfois nécessaire de dramatiser la situation de l'entreprise pour obtenir l'écoute et une chance de passer à l'étape suivante : formaliser une nouvelle vision qui aura alors une chance d'être comprise et adoptée par une majorité. 

Depuis le 17 mars 2020 à 12h  et le début du confinement pour lutter contre le COVID-19, nous sommes rentrés dans un environnement de test de la conduite des changements pour adopter le numérique, à l'échelle ! Le sentiment d'urgence n'est plus questionné et il a créé les conditions pour basculer la France dans le numérique pour ses relations sociales, l'éducation et même pour le travail.

L'éducation en ligne

L'Éducation Nationale n'a pas eu d'autre choix que de faire ce qu'elle s'est toujours refusée à faire : aménager des classes virtuelles.
Des classes qui repositionnent le rôle de l'enseignant et demandent de nouveaux outils pour diffuser les savoirs et pratiquer les évaluations. Un billet de 2014 résumait la vision d'Emmanuel Davidenkoff et de son livre à succès "Le Tsunami numérique".
Il mettait en évidence le changement de modèle économique majeur de l'Education, conduisant à une baisse des tarifs de l'éducation privée et une prise de pouvoir du "consommateur d'école" sur le "citoyen usager" du service public.
Pourtant la réforme du Bac de 2020, contestée comme tout changement à l'Éducation Nationale, n'a même pas osé ouvrir le volet des évaluations en ligne permettant le contrôle en continu des connaissances dont elle a fait sa stratégie.

Et puis il y aussi les freins du passage aux ouvrages numériques, qui datent de plus de 8 ans. Ils sont spécifiques à la France en Europe. Cette semaine ils se sont miraculeusement résorbés quand les éditeurs de manuels scolaires mettent leurs ouvrages en ligne gratuitement pendant la fermeture des établissements. Pourtant de multiples associations de parents d'élèves avaient déjà essayé depuis des années de réduire, en vain, le poids du cartable de l'écolier et chercher à supprimer ces manuels au format papier et demander l'accès au numérique... réservé aux professeurs.

Cette éducation en ligne a aussi exacerbé la compétition avec un adversaire jusque là ignoré car interdit sur le lieu scolaire, les jeux en ligne. C'est une toute autre histoire quand la même pièce sert de salle de jeux et de salle de classe. Les SIMsMinecraft et autres jeux collaboratifs en ligne, ont bien compris tout l'enjeu du confinement et sont partis à la conquête de ces minutes d'audiences confinées mais en ligne.

La télévision public cherche aussi à capturer ce "temps de jeune cerveau disponible" et propose des programmes pédagogiques pour supporter les parents. Il aura fallu cette crise pour que deux services publics de l’État se parlent enfin, pour produire ce qui existe déjà dans de nombreux pays où la TV est aussi un média éducatif.

Le télétravail dans la "Digital workplace"

Le télétravail n'est pas non plus une idée nouvelle. Depuis 25 ans, bien avant Internet mais depuis le téléphone, il est considéré comme un atout économique écologique et social permettant gain de temps de transports et bien-être au travail. Pourtant dans une étude de 2018 seuls 6 % des salariés français le pratiquait dans le cadre de leur contrat de travail et jusqu'à 25% de façon occasionnelle.

Depuis cette semaine, c'est devenu une obligation pour une partie des salariés non indispensables à la logistique opérationnelle de production des entreprises. Les entreprises qui n'ont jamais poussé ce mode de fonctionnement découvrent les difficultés à assurer leurs missions sans avoir au préalable posé les bases nécessaires pour cette collaboration à distance : l’accès aux applications, avoir un e-mail pour chaque salarié ou le partage sécurisé des données.
La "digital workplace" capture depuis quelques années ce concept de s'appuyer sur le digital pour fluidifier les interactions entre collaborateurs. L'agilité des développements informatiques a mis en pratique ce concept avec ses propres outils. Sans surprise, les équipes agiles habituées à une organisation cadencée et des interactions numériques entre participants, ont fonctionné normalement cette semaine. Leur attention aura plus été sur l'humain que sur les outils.

Mais ce qui aura été nouveau cette semaine c'est que le "digital workplace" est passé du col blanc au col bleu. Le télétravail a mis en exergue que le fonctionnement des équipes indispensables à la logistique opérationnelle devaient aussi être raccordées à la "digital workplace". Ce que Amazon savait déjà quand il permet à son client de suivre son livreur qui arrive chez soi et même de le féliciter pour son travail en première ligne. Dans beaucoup de processus c'est le "middle management" qui effectuaient ces actions, aujourd'hui en télétravail sans contact avec les opérations non suivies en temps réel via l'informatique.

GreenSI a mis en évidence depuis quelques temps le fait que le CRM et la Supply Chain, avec ces personnels de la chaîne essentielle au fonctionnement, du centre d'appel à la camionnette de livraison, se connectaient entre eux maintenant en temps réel et sortaient de l'ERP. Un ERP géré par ces collaborateurs en télétravail qui réalisent leur dépendance à la connexion au réseau.

La crise mets la pression sur la circulation de l'information de bout en bout.

La résilience de la relation clients omnicanale

Les distributeurs qui n'ont pas de site internet ont été purement et simplement rayés de la carte pour leur clientèle confinée, et restreints à un commerce micro-local.
En France, 76 % des entreprises seulement sont présentes sur les réseaux sociaux et 69 % possèdent un site Internet et 26 % pour y vendre des produits et des services.  A Versailles la municipalité à ouvert cette semaine une page Facebook pour supporter ses petits commerçants et leur permettre de retrouver le lien avec leurs clientèle et de s'organiser pour les livraisons.

Ceux qui peuvent en même temps bénéficier d'une logistique de livraison à domicile ou de "Drive" sont en train de prendre leurs parts de marchés. La capacité à être présent en même temps sur tous les canaux, et basculer de l'un à l'autre de façon agile, est devenu un facteur de résilience.
Tous ne croyaient pas trop au concept inventé en France il y a 19 ans. Par exemple Carrefour ou Leclerc qui ont heureusement mis les bouchées doubles en 2018 pour rattraper leur retard.

Il y aura un avant et un après confinement pour la stratégie logistique, sa résilience et son intégration plus forte dans un modèle de relations clients. En Chine l'impact a aussi été important dans les paiements électroniques et toutes les technologies "sans contact", du smartphone au drone.



On voit cependant après une semaine que certains ne peuvent plus suivre leur offre (délais de pick-up saturés) et ferment leurs sites qui ne tiennent pas la cadence imposée par une forte attente. Cette crise est aussi un test de scalabilité du modèle qui sera riche d'enseignements pour ces enseignes.


La crise actuelle aura donc poussé tous les acteurs à franchir en une semaine des étapes de progression de leur transformation digitale qui n'étaient pas dans leur agenda à moyen terme. Certaines y arriveront malgré la complexité de la période, et c'est même peut-être un objectif de motivation des équipes et de conquête de positions durables, mais d'autres n'y arriveront pas. La question pour chacun sera alors de savoir si l'après crise sera exploité pour en faire un nouveau modèle opérationnel et progresser plus loin dans la transformation.

Comme John P. Kotter l'avait mis en image il y a 14 ans pour accompagner sa démarche, la crise reste un accélérateur de l'émergence de nouveaux modes d'organisation et de la conduite des changements associée.


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