jeudi 2 mai 2013

Votre DSI est-elle prête pour le "Zéro-Gaspi" (Lean IT) ?

Le "Lean management" ou "le management sans gaspillage" n'est pas tout neuf comme système de management. Il recherche avant tout la performance grâce à l’amélioration continue (PDCA - Plan Do Check Act) sur les axes que l'on souhaite: Productivité, Qualité, Délais et Coûts. Ces améliorations se traduisant par la réduction des "gaspillages" pris au sens large (ressources, matières, temps...)

Crée au Japon par Toyota au cours des années 70, le lean est popularisé dans les années 80s, par les écoles de management aux États-Unis, qui enseignent ses méthodes. Dont Six Sigma, la marque déposée de Motorola (maintenant chez Google?) et son organisation pyramidale des ressources humaines qui lui sont propres et de leurs savoirs-faire.
Les ceintures jaunes sont les initiées à la méthode et les ceintures vertes y consacrent 25% de leurs temps. Quant aux ceintures noires ("Black Belt Sig Sigma") ce sont des chefs d'équipes à temps plein dans la conduite de l'amélioration, mais qui consacrent aussi une partie de leur temps à la formation des ceintures vertes. Le "master", lui, encadre les ceintures noires et sert de mentor. Belle inspiration des écoles japonaises d'art martial.
Vous avez donc compris que le Lean management s’applique principalement aux métiers de la production et aux usines. Et pourtant son application à l'informatique est un thème récurrent. D'ailleurs GreenSI utilise le terme "usine à services" pour parler de l'évolution de l'infrastructure et aborder la transition vers le Cloud.
Mais ce thème du lean ne décolle pas trop si on en croit la tendance de recherche sur Google. En revanche on constate un frémissement ce début d'année avec plus de publications sur ce thème, ces derniers mois (lettres). Alors GreenSI voulait en savoir plus...



En janvier 2011 (E), l'article "Eight steps to achieve lean IT", suite au "European Lean IT Summit à Paris" suggérait des pistes pour réconcilier au niveau de l'informatique la production (infrastructure, support...) et le développement (projets...). Et qui a opéré dans cette "zone de frictions" entre des équipes aux finalités forcément contradictoires, sait bien que pour la production quand c'est "tombé en marche" on ne touche plus à rien!
Alors appliquer le lean à l'informatique ce n'est pas gagné d'avance...

J'ai récemment découvert l'ouvrage "La pratique du lean management dans l'IT" qui a traduit les concepts industriels dans le vocabulaire et l'environnement informatique, et j'avoue qu'il y a des idées a reprendre.
Sachant quand même que l'IT n'avait pas attendu le lean pour développer les méthodes agiles qui traduisent d'une certaine façon cette construction continue et économe en ressource.

Alors la DSI fait-elle du lean sans le savoir ou a t-elle encore beaucoup à apprendre des démarches de lean?

La conclusion des travaux présentés dans l'ouvrage est que le lean améliore le fonctionnement de toutes les activités informatiques dans lequel il a été testé. Mais le plus important est peut-être l'idéal de création de valeur et de proximité avec les clients qu'il apporte dans sa philosophie et ses principes de management.

Qu'attend le client de mon produit?

C'est peut-être la question la plus importante. Que l'on aborde un nouveau projet ou un processus récurrent. Et de nos jours la réponse n'est pas aussi simple qu'avant... un cahier des charges.

D'ailleurs un article de l'agence Visual Link  cette semaine au titre alléchant "Votre stratégie digitale mérite beaucoup mieux qu’un simple cahier des charges!" m'a fait me poser cette question. Mais la suite de l'article m'a fait bondir par son parti pris (le court-circuit de la DSI) tant sa conclusion était une vente de prestations de l'agence à peine déguisée: "ne pas faire de cahier des charges du tout est tout à fait possible et parfois la meilleure solution. Elle permet en effet de redonner son rôle à votre agence digitale en la challengeant sur le développement de votre business modèle et non uniquement sur la réalisation de supports digitaux qui n’en sont que la conséquence.

Bref on aura compris, Mesdames les Directions Métiers vous venez de vous faire piquer votre budget par une agence qui pourra définir toute seule, votre besoin, votre contrat et qui le réalisera sans que vous puissiez ensuite dire si c'est ce qu'il fallait faire, ni le prix (incluant le récurrent) auquel il fallait le faire et encore moins le recetter avant de payer. Et peut-être même sans être propriétaire du développement final à la fin, surtout s'il s'avère être génial (on peut rêver) car l'agence ira vite le proposer à d'autres...

Entre le cahier des charges trop "guidant" qui freine l'agilité et l'absence de cahier des charges prôné par ceux qui cherchent la poule aux œufs d'or, il y a certainement un équilibre qui demande a être revisité.

L'ouvrage la pratique du Lean propose de commencer par repenser la valeur et distinguer les activités qui délivrent de la valeur en interne aux collaborateurs, de celles qui délivrent une meilleure expérience aux clients. Et pour ça il faut aller "sur le terrain".

Côté utilisateurs la DSI est généralement déjà bien armée pour impliquer les collaborateurs. Le plus dur étant d'impliquer tous les collaborateurs et pas uniquement leurs représentants, que ce soient des maitrises d'ouvrage ou des hiérarchies.

Quand on observe nos startups du web qui se lancent avec peu de moyens et encore moins de processus, on peut se poser la question de pourquoi ne pas adopter le bouton "Feedback" qu'elles utilisent parfois? Un bouton qui trône fièrement à gauche sur tous les écrans pour ne pas perdre une occasion de contact avec un utilisateur.
Les plus frileux diront que ça va court-circuiter le support centralisé... mais le support remonte rarement les bonnes idées.
Les adeptes du collaboratif 2.0 diront qu'on va y raconter tout et n'importe quoi et qu'il faudrait structurer des vrais communautés... mais le fait de détecter ceux qui sont prêts à cliquer sur ce bouton et donc à aider la DSI à améliorer ses produits, n'est aujourd'hui capturé nulle part ailleurs.

Donc oui, c'est une approche en rupture, qui peut amener des idées et recruter des collaborateurs "sympathisants", alors pourquoi ne pas l'essayer avant de dire tout de suite NON !?

En revanche côté utilisateurs externes, la DSI doit trouver le chemin de se rapprocher de ceux qui dans l'entreprise savent impliquer le client et interpréter ses attentes, à priori la Direction Marketing et Communications. Mais là encore, outre des agences omniprésentes et parfois omnipotentes, il faut que cette Direction joue le jeu d'aller réellement mobiliser des panels de clients et pas spécifier uniquement ce que le chef de projet métier pense être les besoins du client.
Dans ce rapprochement entre la DSI et les Métiers, on retrouvera ici plusieurs thèmes développés dans d'autres articles de GreenSI :
En résumé pour GreenSI, le Lean IT n'est pas nécessairement quelque chose de fondamentalement nouveau. En revanche le Lean IT amène une démarche structurée et une philosophie nouvelle pour aborder la transformation progressive et continue de la DSI. 

 Et s'il n'y avait qu'un sujet à explorer c'est bien celui de la valeur de l'IT et des réelles attentes des clients pour les produits et services de la DSI. C'est donc certainement un sujet a regarder de près et peut-être un livre à feuilleter pendant les ponts du mois de Mai ;-)


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