Cycle en V, séparation de la production et du développement, gestion des applications, mode projet, ... ces méthodes amènent peu de réponses pour la transformation digitale en cours dans les entreprises, par exemple dans la gestion des données avec de l'IoT (Edge ), la construction d'applications intelligentes avec l'IA, ou la refonte du socle ERP en ERP digital.
La transformation digitale demande à l'entreprise une nouvelle posture pour :
- répondre rapidement au besoin d'innovation, parfois avec des solutions temporaires, voire frugales, et moins avec des projets et des budgets pluri-annuels,
- abandonner les approches qui gonflent les moyens alloués au maintien de l'existant pour dégager des marges de manœuvre à réorienter dans la transformation,
- passer des applications aux plateformes,
- mettre le SI en première ligne pour délivrer les services numériques en externe et de s'organiser en interne en conséquence,
- gérer le RGPD comme l’opportunité de repenser l'expérience client et non comme une contrainte tirée par les pénalités,
- ...
Une évolution que le cabinet structure en cinq phases pour passer d'une DSI "traditionnelle" à une DSI totalement numérique.
Seules 3% des DSI interrogées se disent actuellement totalement numériques. Ce sont les DSI dans les industries les plus challengées comme dans les Médias (par Netflix ) ou dans la Distribution (par Amazon). Mais au total, c'est bien 85% du panel qui vise l'objectif des deux dernières étapes, ce qui montre l'ampleur des efforts qu'il reste à réaliser pour y arriver.
Pour McKinsey, cette transformation n'avance donc pas assez vite et devra s'intensifier. La priorité doit être mise sur les ressources humaines et c'est l'une des rares études qui met les pieds dans le plat en abordant un point clef : le manque de compétences à la DSI pour réussir cette transformation.
On peut faire confiance à McKinsey qui conseille la stratégie des entreprises pour que ces résultats soient déjà arrivés dans les directions générales. Former, bien recruter et gérer les talents, est donc déjà certainement sur la feuille de route des DSI qui n'étaient pas encore fortement engagées dans cette voie.
Ce constat amène a une première question intéressante pour diagnostiquer la situation de votre DSI:
- Quel est le nombre d'heures et de salariés de la DSI en formation chaque année ?
- Quelle est le pourcentage de ces formations qui portent sur les méthodes et non sur la technologie ?
Mais c'est une chose de recruter, former et une autre de garder les talents à la DSI.
De plus en plus de DSI disent donc également devoir transformer leur stratégie de gestion des talents au cours des prochaines années. Leurs organisations doivent être efficaces à chaque étape du processus de gestion des talents, de la planification des effectifs à la mobilisation et au maintien en poste.
Mais la gestion des ressources humaines n'est pas le seul frein actuel à la transformation.
La gouvernance et les opérations ("operating model") sont également un écueil si la DSI ne le transforme de bout en bout, et si en se transformant la DSI n'adapte pas son rôle pour mieux se tourner vers l'externe et les clients de l'entreprise. Ceci lui demande de repenser ses processus internes en conséquence : 85% des DSI interrogées ont déclaré que leurs modèles opérationnels étaient dépassés dans un monde digital et constatent une efficacité en baisse qui freine la transformation de l'entreprise.
On est dans un paradoxe, au moment où l'adaptation au digital progresse, les fondamentaux de la performance baissent. Pourtant la performance des activités est une condition nécessaire, mais pas suffisante, pour aborder la suite du parcours de la digitalisation.
Ces changements de modèle opérationnel ont été mis en œuvre avec succès lors de l'adoption de pratiques agiles à la DSI. Le dernier billet de GreenSI soulignait également le passage des équipes métier à l'agile, par exemple avec la formation des maîtrises d'ouvrage au "Design thinking".
Également sans surprise, les entreprises les plus performantes avec leur SI ont leurs directeurs informatiques impliqués dans la définition de la stratégie numérique globale, même si plusieurs autres rôles peuvent également être impliqués, en particulier le CTO (directeur technique). Ceci atteste de l'importance de la collaboration entre ces acteurs pour produire une stratégie commune. Finie la bataille entre le DSI et le CDO, l'heure est à la feuille de route commune.
La qualité de la réflexion stratégique, incluant la technologie, semble donc essentielle pour les entreprises en transformation.
Pour GreenSI, la feuille de route des DSI est claire. La performance des opérations est critique pour établir la confiance qui amène à une participation plus active à la stratégie numérique de l'entreprise. Cette vision stratégique permet alors de s'engager dans un processus de fond, celui de l'alignement des compétences de la DSI et de d'adaptation urgente de ses méthodes, pour aborder le digital.
Et pour la mise en œuvre, l'inspiration pourrait tout simplement venir du manifeste agile appliqué à toute l'organisation de la DSI ;-)
