Au coeur de ce débat la poursuite de la transformation de l'entreprise vers le numérique sous l'emprise des trois forces que les lecteurs de GreenSI connaissent bien: Social, Mobile, Cloud (L'ère post-PC a commencé).
On assiste en fait à la montée en puissance de la "Data" poussée par ces trois forces. Avec le Cloud, une capacité décuplée pour capturer et traiter les données. Avec le mobile et ses capteurs et le social et ses conversations, pour en générer cent fois plus, le tout dans des cycles de mise à disposition toujours plus courts. A noter la parution prochaine d'un livre blanc sur la maîtrise du flux d'information (Un océan bleu d'information) réunissant plus de 50 experts et auquel GreenSi a participé.
Et comme le constate l'étude récente de Forrester pour Colt (http://www.colt.net/cio-research/), les DSI ont une collaboration très faible avec les entités en contact avec les clients, justement celles les plus exposées à la transformation numérique.
Et comme la nature a horreur du vide, les positions sont en train de se déplacer autour de la donnée. Ce qui fait prédire à certains l'arrivée du Marketing pour piloter la transformation numérique (Une nouvelle réalité entre le directeur du marketing et le DSI), et à d'autres, l'émergence d'un Chief Data Officer (Qui sera le chef des big data ?)
Ce qui est commun a tous ces constats, c'est que la DSI est scindée entre deux rôles antagonistes: la gestion d'une infrastructure centralisée (hardware + software) et la participation à l'innovation décentralisée.
Comment réconcilier ces deux rôles quand on a une histoire et des modèles de gouvernance IT qui lui font pencher pour la centralisation?
Et donc la tentation de vouloir centraliser tous les projets numériques à la DSI et de renforcer "la résistance" des métiers qui vont chercher à s'émanciper pour l'acquisition de leur technologies.
Les arguments pour éviter la prolifération des projets directement par chaque Direction métier sont pourtant légions:
- solutions multiples et fragmentées entre fournisseurs,
- non sécurisées (dit papa, c'est quoi un LDAP ?)
- développées sans garantie (voire sans contrat avec un bon de commande de 10 lignes),
- aucune maîtrise, parfois chiffrage, du récurrent et des compétences de support
- qui se recouvrent entres elles, quand elles ne sont pas en doublons tout simplement...
Le rôle régalien d'une Direction des Systèmes d'Information est donc incoutournable, même si ce n'est pas la DSI dans saconfiguration actuelle, ni dans ses compétences actuelles. D'où certainement ce début de fébrilité pour déplacer les murs.
Mais pour éviter le modèle centralisé pas toujours efficace pour innover, et qui finirait par aspirer tous les projets et toute l'entreprise numérique au fur et à mesure de sa transformation, pourquoi ne pas explorer la voie de la décentralisation?
Pourquoi ne pas décentraliser une partie de la DSI dans les métiers?Du moins, en décentralisant les compétences qui permettraient d'éviter le scénario catastrophe décrit précédemment, et d'accompagner les métiers dans leur transformation en s'appuyant sur le Cloud, le Social et le Mobile.
C'est le modèle qui a émergé avec les équipes "Digital factory" ou "Décisionnel" par le passé quand il a fallu mettre en place des organisations très réactives et avec des compétences spécifiques pour répondre à la construction du e-commerce et de l'analyse de données. Mais ces équipes sont souvent devenues "indépendantes de la DSI" et parfois se sont même fait un malin plaisir a court-circuiter la DSI, y compris sur des sujets de nature a être centralisés comme les plateformes. Et rebelote sur la fragmentation des compétences entre directions métiers aux objectifs différents.
Pour éviter ce nouveau travers, une piste serait un(e) Directeur des SI qui a la majorité de ses équipes dans les directions mais qui les manage hiérarchiquement, les faits tourner pour "fertiliser" tous les départements avec le numérique, et développe leurs compétences pour aborder le Cloud, le Social et le Mobile. Un DSI "community manager" avec un noyau d'équipe très resserré pour supporter ses troupes "sur le front", dans les métiers. Pour cela il recrute, pilote un budget formation et innovation pour développer les compétences de ses équipes et les maintenir a niveau dans ce monde technologique qui évolue a grande vitesse. Et qui dit réseau, ne dit pas forcément que réseau interne avec ses troupes, mais aussi animation de la communauté externe de compétences technologiques pouvant accompagner l'entreprise dans sa mutation.
Mais ce DSI n'est plus garant de la livraison des projets, dont la responsabilité est aux métiers.
Une rupture majeure par rapport au modèle actuel ou la DSI "prend la commande des métiers" et est souvent critiquée pour ses retards de livraison et ses dépassement de budget, et rarement félicitée quand tout se passe bien. Vous allez me dire qu'on vient de re-inventer "la régie" des SSII qui placent leurs ressources. Peut-être, mais avec la gestion des compétences en plus et l'alignement de ses objectifs avec ceux de transformation de l'entreprise. Ce qui n'est pas le cas avec une SSII externe à l'entreprise.
Le DSI conserve aussi le pilotage de l'infrastructure centralisée mais en tant que fournisseur de services (appuyé sur le régalien pour tout fonctionne ensemble), rôle sur lequel il n'est pas challengé en interne quand il compétitif par rapport au marché. Et quand il ne l'est pas, la revue de sa politique d'externalisation est aussi un rôle qu'il a toujours assumé par le passé et qu'il partage en bonne intelligence avec les achats.
L'image serait donc celle d'une DSI en réseau et d'un DSI animateur de la communauté "entreprise numérique"?Un modèle où la DSI est garante de la plateforme centralisée utilisée par tous, et de la compétence en transformation numérique de "troupes d'élites" décentralisées, dans des métiers qui pilotent eux mêmes leurs projets et leur ROI.
Cette évolution vous parait-elle réaliste? A suivre...
