Quand on aborde le sujet Tesla, il y a une chose sur laquelle tout le monde est d'accord, c'est qu'Elon Musk, son PDG et actionnaire depuis 10 ans, est un disrupteur qui adopte des méthodes non conventionnelles, du moins dans l'industrie automobile.Ensuite, certains crient au génie et d'autres à l'imposture...
Rappelons-nous que le développement de logiciels est un processus long, séquencé, peu compatible avec les retours arrières qui coûtent chers. Les premières méthodes qui l'ont structurée, comme le "cycle en V", venaient du monde de la construction d'ouvrages physiques, avec leurs propres contraintes et règles (séchage, pesanteur, construction sur site, séparation construction - réception - exploitation, MOA/MOE, ...). On sait maintenant que le logiciel est un ouvrage numérique, et non physique, qui peut s'affranchir de certaines règles comme ne plus séparer construction (build) et exploitation (run). C'est ce qui a été fait avec le développement des méthodes agiles sur ces dix dernières années, du manifeste agile (2001), à DevOps (2009) puis à la généralisation de Scrum dès 2013 (popularisée par "The phoenix project").
Avec la transformation digitale, l'agile est devenue une démarche de transformation de l'entreprise qui commence avec le design du produit et les métiers, et se termine par son déploiement et le souci constant de l'expérience utilisateur et de l'amélioration continue.
L'agile s'est développée en réponse à la complexité de l'économie (découpage de la chaîne de valeur, multiplication des acteurs, vitesse de transaction, ...) mais aussi avec l'idée que l'on pouvait mettre au point des solutions qui pourraient être supprimées ou détruites en quelques années, au lieu de décennies. L'image que GreenSI aime bien pour marquer les esprits sur le temps du numérique, c'est l'image de SAP qui a accompagné l'industrie logicielle depuis le départ avec 4 versions majeures en 40 ans (R1, R2, R3, S4), quand Apple avec l'iPhone a sorti 10 versions en 10 ans en couplant matériel et logiciel. On retrouve également cet ordre de grandeur de x10 sur la capitalisation boursière, puisque le marché valorise SAP à 120 milliards contre 900 milliards pour Apple (dont l'iPhone tire les résultats).
L'agilité c'est le développement itératif à cycle court. C'est ce que Tesla a réussi en dix ans dans l'industrie automobile. Ce qui est ironique c'est ce que cette industrie s'était peut-être un peu endormie, car c'est Toyota dans les années 80 qui a développé le "Lean management" repris ensuite par les démarches agiles pour l'amélioration continue.
Tesla n'a pas suivi les longs cycles de développement qui ont été la norme dans l’industrie automobile depuis des décennies. Tesla écoute ses clients en continue, et n'attend pas non plus pour déployer des améliorations. Trois modèles ont été lancés en 6 ans, et en sens inverse de la règle de montée en gamme (Model S en 2012 – $100K, Model X en 2016 – $75K, puis Model 3 en 2017 – 35K) puisque la dernière Model 3 veut démocratiser la voiture électrique avec assistance conducteur.
Pour cela Tesla a par exemple imaginé que ses voitures pourraient recevoir en direct des mises à jour logicielles. La dernière incluait la réutilisation des capteurs de l'autopilote pour surveiller la voiture quand elle est garée dans la rue, prévenir les effractions et assurer la sécurité d'un animal de compagnie qui aurait été laissé à l'intérieur.
Le graphique suivant est intéressant sur la façon de "penser plateforme". Il présente les ventes de voitures par plateforme logicielle, un peu comme quand on donne des chiffres de hardware par OS. Une Tesla est donc avant un compagnon logiciel de votre mobilité avec une voiture autour. Un jour vous pourrez certainement lui demander de rentrer toute seule chez vous, ou la mettre en "mode Uber" pour vous faire un peu d'argent de poche, ce seront des mises à jour !
Tesla a appliqué les principes du développement agile à ses processus de conception et de fabrication automobile a un moment où il a vu une rupture qui pourrait révolutionner l'industrie avec le passage du pétrole à l'électrique.
Tesla itère et déploie les améliorations au fur et à mesure et se nourrit de nouvelles idées, de solutions à ses problèmes, d'amélioration continue et d'itérations. Le gendarme de la Bourse voudrait qu'Elon Musk tweete un peu moins car il influence les marchés, mais ce sera difficile pour un PDG qui se nourrit en permanence de l'interaction avec ses clients. Ce n'est d'ailleurs pas sans rappeler un autre président aux États-Unis, mais lui c'est plus pour des questions électorales ;-)
Une entreprise agile n'a pas de plan pour les 5 prochaines années mais traite rapidement des difficultés quand elles surgissent. En revanche elle a une vision qui mobilise toute l'entreprise pour aligner toutes les énergies.
Tesla a commencé à vendre sans avoir de produits, notamment la Model 3, comme avec le crowfunding bien connu de l'internet. Une approche qui en 2018 a inspiré Renault avec sa marque Alpine et la sortie de l'A110 vendue par réservation sur internet. Après la vente il faut produire. Fin 2017 et jusqu'en début 2018 Tesla a eu des problèmes de production compte tenu de l'augmentation des volumes qui était demandée (1 million de voitures par an en 2020), et de goulets d'étranglement dans la production des batteries et dans l'assemblage (usines dédiée).
Elon Musk reprends alors en main directement la production, dors dans l'usine, et avoue que "l'automatisation excessive de Tesla avait été une erreur". L'usine complètement robotisée n'est pas pour tout de suite, non pas parce que ce n'est pas possible, mais parce que ce n'est pas assez agile et ne permet pas de s'adapter en permanence. On ne peut s'empêcher de penser au principe agile sur les individus et les interactions plutôt que les processus hyper outillés.
La cible est alors de 5.000 voitures par semaine en décembre 2017 et a été décalée par deux fois à mi-année 2018. En juin 2018 l'objectif de production est atteint et une nouvelle cible est annoncée à 6.000 voitures par semaine.
Une fois les problèmes de production dépassés, Tesla est confrontée début 2019 a un autre problème plus loin dans la chaîne, la distribution à ses clients. Car entre temps, Tesla a dû réduire ses coûts et fermer quelques concessions qui couvraient le territoire. Cela n'a pas été un problème pour vendre grâce à la force des ventes par internet mais le devient un problème ensuite pour livrer les véhicules aux clients.
Elon Musk a donc annoncé cette semaine par email à tous ses salariés que la livraison aux clients était la priorité n°1 de tous les salariés, quel que soit leur service. Les salariés de Tesla peuvent donc aller livrer une voiture à 3h de chez eux et revenir en Uber payé par l'entreprise.
Ce qui peut faire sourire l'industrie automobile peut-être redoutable d'efficacité, et encore une fois se retrouve dans la culture agile. A la fin d'un sprint, ce sont les développeurs qui présentent ce qu'ils ont développé et ont un retour immédiat et direct du product owner. Ils sont fiers de leur production, ils sont motivés pour la suite et peuvent adapter de suite certains points. Imaginez maintenant ces salariés de Tesla qui vont revenir travailler, après avoir remis une voiture a un client qui l'attendait depuis plusieurs mois, et dont les yeux pétillaient d'excitation lors de la livraison. Leur travail prend un nouveau sens et leur moral devient un facteur multiplicateur de vitesse pour l'ensemble de l'équipe !
La capacité de réaction et l'adaptation au changement est privilégiée des entreprises agiles.
Les premiers véhicules ont eu des lacunes (bruit de la route, amélioration des sièges, problèmes avec les portes en aile de faucon du modèle X, problèmes de poignées de porte du modèle S, etc.) qui ont ensuite été améliorés. Mais la cible de Tesla de produire les véhicules électriques les plus avancés a fait que les propriétaires placent toujours Tesla en tête des sondages de satisfaction.
En fait, la plupart des propriétaires de Tesla savent qu'ils ne seraient pas en mesure d’avoir un véhicule avec autant d’innovations sans cette approche.
La Gigafactory n'a donc pas été pensée pour ne construire qu'une seule voiture mais tout un ensemble de produits d'une même plateforme. Mais des aveux même d'Elon Musk quand il a eu des difficultés à réduire considérablement les coûts et augmenter la vitesse de production, certaines tâches complexes, jusque-là destinés à être automatisés, sont toujours confiées à des humains.
Le charisme d'Elon Musk y est certainement pour quelque chose quand il a repris en main la Gigafactory et a fait mieux que les ingénieurs qui l'on construite ! En trois mois il a fait passer la résolution des problèmes de qualité de 20% à 80% tout en ajoutant une nouvelle ligne qui augmente la production de 20% pour tenir les objectifs. Dans le développement informatique agile on sait que l'implication du product owner et du management avec les équipes de développement, et pas contre les équipes, est un facteur de succès essentiel.
Tous ceux qui pratiquent l'agile et suivent les péripéties de Tesla doivent certainement se reconnaître et savent que c'est un nouveau processus industriel et agile qui est en train d'émerger. Tesla est donc un cas d'école intéressant de transformation de l'industrie automobile vers l'électrique et le numérique, par la conduite permanente des changements et l’agilité, qui restera certainement dans l'histoire et sera enseigné dans les business schools.
