Dès le départ il obtient le co-sponsoring de la DSI, qui affecte une ressource au sein du lab, et démontre que ces nouvelles organisations ne sont pas là pour ringardiser les équipes en place mais pour amener un nouveau chemin à l'innovation.
En effet, dès qu'une idée est incertaine, elle a peu de chance de survivre dans le rouleau compresseur de la machine à investir, et parfois à penser, des grandes entreprises. Un peu plus, dans les PME ou les entreprises dont le dirigeant est aussi le propriétaire de l'entreprise avec une vision plus long terme.
D'ailleurs une différence entre une jeune startup et une entreprise plus agée, c'est justement que la startup n'a pas un processus formel pour piloter ses investissements, mais exploite la recherche et le feedback permanent de ses premiers clients.
Ce qui lui demande une approche qui sait gérer les risques et l'incertain, alors que l'entreprise traditionnelle va chercher à les éliminer. Quitte à tuer l'idée qui les amène ou pourrait les générer. Kodak restant le symbole de ces entreprises qui ont inventé des ruptures technologiques (l'appareil photo numérique) et les ont étouffées pour ne pas se cannibaliser. Avec la suite que l'on connait.
Après 5 années de fonctionnement et d'innovations, Olivier Laborde s'est posé la question (dans le cadre d'une thèse rédigée pour compléter son Executive Mastère Direction Marketing & Stratégie Commerciale à HEC) de comment une grande entreprise de services pouvait innover dans un monde en mutation permanente.
Riche de la propre expérience de ses équipes au Lab Cash management, il l'a étendue avec des rencontres d'autres structures de labs qui se sont développées sur la période, comme ceux d'Air Liquide, Axa ou Pernod Ricard, pour n'en citer que trois. Des travaux qu'il a bien voulu partager avec les lecteurs GreenSI dans ce billet, dont le titre "Oser, explorer, expérimenter les services de demain", n'est autre que la devise que s'était fixée le Lab Cash management.
Dans les tentatives de quitter une approche trop structurée des organisations et de gérer l'innovation autrement, on trouve plusieurs formes plus ou moins intégrées avec l'entreprise. Du simple "fond innovation" où on se contente d'investir par "carnet de chèque interposé", à la création d'un lab interne mobilisant des équipes et des méthodes nouvelles, et dont le potentiel de transformation de l'entreprise est certainement plus fort.
Ce qui a retenu l'attention de GreenSI c'est la forme de structure autonome de type "Lab interne" qui permet de porter et d'isoler les projets ou initiatives qui demandent de ne pas être "perturbés" par l'organisation en place, pendant au moins quelques mois, avant de savoir si oui ou non, ils présentent du potentiel pour l'entreprise.
Une forme de cellule autonome qui peut avoir cinq finalités selon les exemples étudiés dans cette thèse.
Le lab facilitateur
C'est le lab qui va animer (ou réanimer)
la culture d'innovation dans l'entreprise, en organisant la démarche
participative d'innovation: trophées, challenges, boites à idées... de
façon transverse aux métiers. Une forme essentielle pour alimenter le
flux d'idées, de projets ou de questions stratégiques dont l'entreprise doit se nourrir en permanence pour innover.Le lab de prospective
Réfléchir à la stratégie de l'entreprise a 5-10 ans et entrainer les métiers dans ce futur et dans ses impacts, est un exercice pas toujours compatible avec le pilotage au quotidien. C'est pourquoi il est recommandé de lire GreenSI chaque semaine ;-)Ce type de lab offre cette "isolation" propice a des idées de ruptures et plus largement les territoires d'innovation, pour nourrir les métiers. La difficulté de cette forme de lab est de bien garder un "ancrage" avec les métiers (qui regardent à court terme) pour concrétiser cette prospective.
Le lab open innovation
La création et l'animation d'un eco-système de partenaires, startups ou fournisseurs, est de plus en plus essentielle pour répondre aux exigences des nouvelles expériences utilisateurs, qui dépassent le scope de l'offre d'une seule entreprise. Pour ne citer que cet exemple, c'est tous l'enjeu autour des API exploré dans les derniers billets de GreenSI, que de rassembler ces données et/ou produits complémentaires qui feront la différence dans votre relation clients (API: les dessous de l'omni-canal).Cette forme de lab permet donc d'accéder et de disposer rapidement d'un accès a des technologies ou données développées par de jeunes sociétés innovantes. GreenSI a déjà exploré certaine de ces initiatives dans les DSI, comme notamment les "hackathons" pour innover sur les applications "en mode startup" , ouverts aux développeurs externes et en partant des besoins réels formulés par les clients de l'entreprise.
Le lab "maker"et agile
L'image la plus simple que l'on puisse donner à cette forme de lab, c'est celle de la machine à innover. Avec cette forme de lab, l'entreprise va se retrousser les manches et mettre en place les démarches agiles qui lui permettent de tester des idées et d'innover au même rythme que son ecosystème. Mais aussi d'échouer souvent mais rapidement et sans complexe.En isolant au sein du lab ces projets on leur permet dans un premier temps de transformer la façon de penser et de faire, mais l'objectif ultime est bien la transformation de l'entreprise toute entière, si il s'avère que les idées testées sont pertinentes sur le plan business.
Le lab de communication
Les enjeux de communication externes, mais aussi internes, sont importants quand on aborde la transformation et l'innovation. La communication permet de signaler où on veut aller et d'attirer des talents et partenaires que l'on ne connait pas et qui voudraient faire un bout de chemin avec nous. Mais aussi de rendre tangible l'innovation et la transformation en interne, autant auprès des salariés, que des managers "englués" dans leurs objectifs à court terme qu'ils invoquent comme raison pour ne pas innover.
Ces 5 formes ne sont bien sûr pas exclusives.
Elles partagent un point commun: elles sont fragiles. Car elles sont construites sur une contradiction apparente: être à la fois non intégrées à l'entreprise pour survivre à ses règles et contraintes, mais devant être intégrées à l'entreprise pour qu'elle en tire tous les bénéfices et apprentissages qui vont être produits. Donc il demandé beaucoup de doigté et de pédagogie interne pour piloter ces structures.
La transformation numérique accélère le besoin de nouvelles approches pour les DSI. Les formes "prospective" et "open innovation" sont souvent des moyens de démarrer, car la technologie se prête a ces exercices. La veille technologique et le sourcing de technologies externes permettent de lever le nez du guidon et du rythme annuel des investissements IT. C'est aussi vrai dans d'autres métiers de l'entreprise comme le Marketing ou sur une ligne de produits.
Mais à terme ces structures doivent s'intégrer à une démarche d'innovation (et transformation) globale de l'entreprise, pour produire des résultats métiers tangibles, et surtout visibles par les clients de l'entreprise. Alors pourquoi ne pas envisager de créer un lab d'entreprise?
Voici les derniers conseils pour la route, les 10 ERREURS à éviter pour constituer un Lab.
- Penser et agir comme un entrepreneur indépendant,
- Compter sur des budgets généreux, une aide inconditionnelle et une bienveillance diffuse,
- Se reposer sur un parrain puissant,
- Donner trop ou pas assez de poids à l'opinion de son supérieur direct,
- Accroître inutilement sa visibilité,
- Négliger la dimension business en faveur de la dimension technique,
- Ignorer l'existence de projets similaires et/ou concurrents,
- Repousser le chiffrage économique du projet à plus tard,
- Ne pas expliciter ses attentes en cas de succès,
- S'identifier trop personnellement.
